Главная > Гормональное > Организационная структура предприятия схемы. Организационная структура предприятия: виды, схемы, описания


Организационная структура предприятия схемы. Организационная структура предприятия: виды, схемы, описания




Структура – это логические взаимоотношения функций управления и функционирования областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей организации. Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.

Принципы формирования организационных структур:

    Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).

    Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий (политику процедуры, правила, должностные инструкции).

    Структура должна отражать особенности внешней среды.

    Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.

Виды структур управления фирмой:

Линейная.

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества

Недостатки

Четкое разграничение ответственности и компетенции

Высокие профессиональные требования к руководителю;

Простой контроль;

Сложные коммуникации между исполнителями;

Быстрые и экономичные формы принятия решения;

Низкий уровень специализации руководителей;

Простые иерархические коммуникации;

Персонифицированная ответственность.

Функциональная.

Функциональная структура управления - это структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный.

Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки - исходя из применяемых в них технологий.

В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции. Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна - не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.

К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы - оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.

Области применения функциональной структуры управления:

    Однопродуктовые предприятия;

    Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

    Крупные специализированные предприятия;

    Научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации;

    Узкоспециализированные предприятия.

Специфические задачи менеджмента при функциональной структуре управления:

    Сложность коммуникаций;

    Тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных подразделениях;

    Выравнивание загрузки подразделений;

    Обеспечение координации функциональных подразделений;

    Разработка специальных мотивационных механизмов;

    Предотвращение сепаратистского развития функциональных подразделений;

    Приоритет специалистов над линейными руководителями.

Функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества

Недостатки

Профессиональная специализация руководителей подразделений;

Отсутствие единого технического руководства по продуктам, проектам;

Снижение риска ошибочных явлений;

Снижение персональной ответственности за конечный результат;

Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

Высокие возможности координации;

Размытость ответственности и границ компетенции.

Простота формирования и реализации единой инновационной политики.

Линейно – функциональная.

Линейно – функциональная (Многолинейная организационная) структура управления характеризуется, тем что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея данной структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно на схеме, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Линейно-функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества

Недостатки

Высокий профессиональный уровень подготовки решений;

Сложность подготовки и согласования решений;

Быстрая коммуникация;

Отсутствие единого руководства;

Разгрузка высшего руководства;

Дублирование распоряжений и коммуникаций;

Профессиональная специализация руководителя;

Сложность отсутствия контроля;

Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Линейно-штабная структура.

При линейно-штабной организационной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Линейному руководителю при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации

Линейно-штабная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Проектная структура управления

В управлении проект - это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Проектные структуры управления мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Таким образом, областью применения проектных структур являются:

    При создании нового предприятия;

    При создании нового инновационного продукта;

    Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;

    Проведение масштабных НИОКР;

    Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления являются:

    Обоснование критериев, выделение целевых проектов;

    Специфические требования к подбору руководителей проекта;

    Обеспечение единой инновационной политики;

    Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;

    Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

Проектная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества

Недостатки

Высокая гибкость и адаптивность систем;

Сложные механизмы координации;

Снижение риска ошибочных решений;

Возможные конфликты из-за двойного подчинения;

Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений;

Размытость ответственности по отдельному проекту;

Возможность учета специфических условий региона;

Сложность контроля работ по проекту в целом;

Разграничение сфер ответственности;

Необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам.

Кадровая автономия функциональных подразделений;

Целевое руководство проектом на основе единоначалия.

Матричная структура .

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

    Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

    Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

    Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

    Выделение состава функциональных служб и подразделений;

    Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;

    Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

    Обеспечение централизованного управления по объектам.

Как видно, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества

Недостатки

Четкое разграничение по продуктам (проектам);

Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

Высокие требования к коммуникации;

Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения;

Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;

Ослабление персональной ответственности и мотивации;

Благоприятные условия коллективного стиля руководства;

Необходимость и опасность компромиссных решений;

Простота разработки и реализации единой политики.

Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

Требования к построению структур управления:

    Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).

    Надёжность.

    Оптимальность.

    Экономичность.

Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой. Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.

Технология формирования структуры:

    Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы (блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий. Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.

    Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).

    Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.


1. ЦЕЛЬ РАБОТ

2. МЕТОДЫ СБОРА ДАННЫХ И СХЕМА АНАЛИЗА

3. РЕЗУЛЬТАТЫ ДИАГНОСТИКИ

3.1. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ АО "ХХХ"
3.2. АНАЛИЗ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
3.3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ
3.4. ОРГАНИЗАЦИЯ ИНФОРМАЦИОННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

4.1. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗМЕНЕНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
4.2. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗМЕНЕНИЮ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
4.3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗМЕНЕНИЮ ПРОЦЕДУР РАБОТ НАД ПРОЕКТАМИ
4.4. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕГЛАМЕНТАЦИИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПРОЦЕДУР

5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Анализ эффективности управляющих воздействий

Удовлетворенность текущим положением дел
Стабильность и безопасность положения
Оценка деятельности сотрудников по процессу, а не по результату
Информационная замкнутость
Анализ уровня согласованности действий сотрудников компании
Вывод

1. Цель работ


Данный отчет подготовлен на основании результатов работ, проведенных в соответствии с Программой, утвержденной Приказом Президента АО "ХХХ" №__ от "__"___. Целью работ являлась разработка предложений и рекомендаций по оптимизации системы управления на основании комплексного анализа организационно-структурных и кадровых проблем в деятельности Центрального Аппарата АО "ХХХ".

В данном отчете представлено описание результатов первого этапа - диагностики состояния организации.

Процесс выработки частных решений по отдельным проблемам, с использованием результатов диагностики, фактически начался еще до завершения первого этапа. Консультанты по запросу руководства подготовили ряд аналитических записок по различным актуальным вопросам управления.

План работы по проектированию изменений целесообразно составить после обсуждения представляемых в этом отчете данных о состоянии и тенденциях развития организации, а также предложений и рекомендаций по их оптимизации.

2. Методы сбора данных и схема анализа


Методы сбора данных о состоянии компании были выбраны с учетом специфики АО "ХХХ". Основная особенность деятельности компании заключается в том, что она фактически является центральным аппаратом управления большого холдинга. Сам аппарат управления не занимается непосредственно производством услуг или товаров на внешний рынок, а, прежде всего, координирует и управляет деятельностью дочерних предприятий и банков. Одним из основных инструментов управленческой деятельности является работа с документами. Поэтому специфика деятельности аппарата управления определяет в качестве основного метода исследования - анализ документов. Однако применить эти методы удалось лишь частично по двум причинам.

  • Во-первых, анализ объективных результатов деятельности сотрудников компании был затруднен из-за высокого уровня конфиденциальности данной информации, что вполне естественно, учитывая масштабы деятельности холдинга.
  • Во-вторых, из почти ста предоставленных документов с описанием функций и задач подразделений, должностных обязанностей сотрудников и т.п. утвержденными являются не более половины. Остальные находятся в процессе рассмотрения, причем некоторые весьма значительное время.

В качестве дополнительных применялись косвенные методы сбора данных, а именно: интервью, анкетирование, наблюдение за работой и проективные методики.

При определении схемы анализа результатов консультанты "Евроменеджмент" исходили из того, что изменения в АО "ХХХ" идут постоянно, но с различной эффективностью. Результаты деятельности компании сильно варьируются в зависимости от области приложения сил. Причем, чем меньше результаты в какой-то из областей деятельности, тем больше по отношению к ней совершается управляющих воздействий.

Был проведен детальный анализ причин того, почему управляющие воздействия по изменению состояния холдинга идут с недостаточной эффективностью. При анализе эффективности управляющих воздействий оценивался уровень сопротивления к изменениям со стороны сотрудников и руководителей организации (Приложение 1).

3. Результаты диагностики


3.1. Особенности организационной структуры АО "ХХХ"

В целом организационную структуру управления компанией можно охарактеризовать как структуру смешанного типа. Учитывая тенденции изменений в составе подразделений и их функциях можно сказать, что компания находится в начальной фазе перехода от линейно-функциональной к дивизиональной структуре. Оба типа относятся к иерархическим структурам управления и различаются принципами разделения управленческой деятельности.

При использовании линейно-функциональной структуры заместители руководителя организации отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всей организации (например, финансы, производство, персонал и т.п.). В "ХХХ" эта роль в последнее время отводится руководителям Управлений (планово-экономического, юридического, кадров, делами, хозяйственного, финансового, а также Центральной бухгалтерии).

Первоначально Управления контролировали и деятельность дочерних предприятий (например, Управление "АгроХХХ"). Однако в последнее время Управления реализуют только основные управленческие функции: контроль за финансами, кадрами, юридические вопросы.

При этом оперативный контроль за дочерними предприятиями постепенно снижается. Например, в начале 1997 года сотрудники производственно-диспетчерского отдела Управления "АгроХХХ" переведены в одно из дочерних предприятий (АО Племзавод "ХХХ"). Тенденция увеличения самостоятельности дочерних предприятий в решении оперативных вопросов при одновременном усилении централизации по финансовым, юридическим и кадровым вопросам, свидетельствует о переходе к дивизиональной структуре управления. Что стратегически отвечает природе развития организации холдингового типа.

При использовании дивизиональной структуры центральный аппарат компании осуществляет общую и централизованную координацию деятельности, а руководители производственных отделений компании ("дивизионов") имеют высокий уровень самостоятельности. В "ХХХ" роль таких дивизионов выполняют дочерние предприятия, которые контролируются департаментами центрального аппарата (строительства и реконструкции, торговли, перспективных разработок, Управление "АгроХХХ"). Общую координацию за деятельностью дочерних предприятий, а также управление ими выполняют вице-президенты компании. Каждый из вице-президентов курирует или непосредственно возглавляет один из департаментов. Степень управления дочерними фирмами со стороны вице-президентов не является одинаковой, что связано с различными условиями вхождения компаний в холдинг.

Кроме того, управление решением части задач компании осуществляется путем создания временных рабочих групп , с привлечением самого разного рода специалистов. Причем, специалисты привлекаются как из аппарата холдинга, так и из других организаций (как правило, дочерних по отношению к компании). Такой путь организации управления особенно часто используется при разработке новых направлений деятельности или углублении старых. В качестве примера можно привести рабочие группы по нефти и Ближнему Востоку. Использование временных рабочих групп, свидетельствует о применении третьего принципа структурирования компании - матричной структуры. На современном этапе это, по сути, самое прогрессивное направление по пути создания комплексной системы контроля рентабельности и коммерческой эффективности проектов.

Процесс становления подобной структуры идет приблизительно с середины 1994 года (т.е. с момента начала активного формирования компании холдингового типа) и включает ряд последовательных и постепенных шагов по формированию наиболее адекватной структуры управления. Причем процесс становления холдинга еще далек от завершения.

В оформлении дивизиональной структуры очередной шаг был сделан в ноябре 1996 года, утверждением Положения об аппарате АО "ХХХ". В Положении разведены два типа подразделений аппарата холдинга: управления , отвечающие за реализацию функций, и департаменты , отвечающие за направления работ, т.е. деятельность дочерних предприятий. Необходимо отметить, что положения о конкретных департаментах и управлениях пока не пересмотрены в соответствии с новым Положением об аппарате АО "ХХХ".

Схематическое изображение организационной структуры компании приводится на Схеме:

Схема 1. Организационная структура компании

К сожалению, официальное оформление структуры управления не является приоритетной целью руководителей компании, а недостаточное внимание к регламентации деятельности сотрудников приводит к целому ряду системных сбоев, которые весомым образом снижают согласованность действий сотрудников .


3.2. Анализ распределения ответственности

Распределение ответственности определялось на основании объема полномочий и области решений, принимаемых различными должностными лицами самостоятельно, так как эти два параметра непосредственно определяют ответственность должностного лица. По результатам анализа можно сказать, что для АО "ХХХ" характерна очень высокая концентрация ответственности у ограниченного круга руководителей.

Максимальная ответственность сконцентрирована у Президента компании. По сути, введена практика, когда Президент утверждает не только принципиальные решения, например, по изменению стратегических целей или правил управления компанией, что традиционно является прерогативой высшего управляющего звена, но и все проекты и задания для подразделений компании. Необходимость утверждения решений почти по всем вопросам имеет два серьезных недостатка.

Во-первых, отнимает у Президента слишком много времени на рассмотрение второстепенных вопросов.

Во-вторых, снимает значительную часть ответственности с согласующих подразделений. Данный вывод сделан на основании имеющихся фактов утверждения распоряжений без наличия всех необходимых согласований, а такая практика дает возможность "проталкивания" недостаточно проработанных проектов.

Частичную разгрузку времени Президента компании дает предварительное согласование приказов Вице-президентами и управлениями, а по крупным проектам Финансовым комитетом. Однако согласование, а не прямое утверждение распоряжений на своем уровне снимает значительную часть ответственности с Вице-президентов. Необходимо отметить, что уровень ответственности Вице-президентов, т.е. границы решений, принимаемых ими самостоятельно, не является точно обозначенным и определены в документах только в общих чертах.

Для увеличения согласованности и четкости действий необходимо более жестко зафиксировать "пирамиду распределения ответственности". Когда каждый сотрудник компании будет знать, к кому он должен обращаться за получением разрешения, кто наделен полномочиями и т.п. При этом Президент компании сможет взаимодействовать только со своими заместителями по направлениям деятельности (вице-президентами), а также заместителям по функциональным направлениям (руководителями управлений), и действительно тратить время в основном на решение принципиальных вопросов стратегического управления компанией.


3.3. Анализ организации выполнения работ

Согласованность действий сотрудников на уровне конкретных действий очень сильно зависит от технической стороны организации работ, то есть от того, каким образом происходит реализация следующих процедур:

  • постановка задач исполнителям;
  • управление процессом выполнения задач;
  • контроль за сроками и качеством выполнения;
  • координация работ между подразделениями.

Процедура постановки задач в компании осуществляется строго по вертикали. В соответствии с пунктом 3 "Положения об оценке эффективности работы подразделений АО "ХХХ" схема выглядит следующим образом:

В соответствии с задачами и производственной необходимостью Президент АО "ХХХ" своим приказом поручает подразделению реализацию конкретных заданий (проектов).

Подразделение составляет план реализации задания (проекта) и производит экономический расчет промежуточных и конечного финансово-экономических результатов выполнения проекта с учетом сложившегося и прогнозного состояния зарубежного и отечественных рынков.

Подготовленный подразделением вариант плана согласовывается с курирующим подразделение вице-президентом, планово-экономической и финансовой службами Центрального аппарата АО "ХХХ".

Завизированный соответствующими службами план предоставляется Президенту АО "ХХХ" на утверждение.

После утверждения Президентом плана, промежуточные и конечные результаты плана становятся главными ориентирами:

  • для подразделения - хода выполнения задания (проекта)
  • для АО "ХХХ" - контроля и оценки работы подразделения.

Такая процедура включает в себя следующие недостатки с точки зрения ее влияния на согласованность действий:

  1. На уровне всего подразделения, реализующего проект, контроль осуществляется в основном за финансово-экономическими показателями. Критерии качества промежуточных результатов выполнения проекта определяются недостаточно подробно. Для промежуточных результатов финансовые показатели не могут являться главными, так как в ходе их достижения, как правило, происходит освоение средств, а не получение прибыли. Полное и своевременное использование отпущенных средств, далеко не всегда является гарантией получения конечного результата.
  2. На уровне непосредственных исполнителей задачи ставятся в устной форме, так как в официально утвержденном документе (проекте) они чаще всего не упоминаются, а практика документально подтвержденной постановки задач используется не во всех подразделениях. Устная постановка задачи исполнителю непосредственным начальником, как правило, является недостаточно конкретной. Для максимальной конкретности формулировка задачи должна даваться в письменном виде.

Такой тип постановки задач является эффективным в тех случаях, когда исполнители непосредственно заинтересованы в результате выполнения, например, получают процент от реализации заказа или работа каждого сотрудника оценивается по конкретным параметрам. В ситуации получения гарантированного оклада и отсутствия формализованных критериев оценки эффективности труда каждого работника, необходим более детальный уровень постановки задач и контроля.

Управление процессом выполнения задач осуществляется "ответственным исполнителем" - одним из руководителей компании, например, Вице-президентом или руководителем управления. Процедура управления не регламентирована и не является общепринятой, а зависит от особенностей каждого руководителя. Уровень детальности управления зависит от квалификации исполнителя и отношению к нему руководителя. Можно отметить только одну закономерность - в подразделениях не принято осуществлять управление по критическим точкам планов выполнения работ. Например, практически не было отмечено случаев документированного пересмотра планов работ в связи с изменениями условий их реализации.

Координация взаимодействия между подразделениями регламентирована лишь частично (только в последнее время принято решение о порядке рассмотрения проектов). Поэтому основная часть взаимодействий осуществляется на уровне личных связей. При передаче материалов в другое подразделение для рассмотрения и доработки необходимо постоянное поддерживать актуальность данной работы на уровне личных контактов с руководителем и сотрудниками. Неформальный порядок взаимодействия сотрудников подразделений между собой не является отрицательным сам по себе и даже способствует формированию командного духа, но значительно снижает эффективность деятельности, если параллельно не действует официальный порядок.

Непосредственно с координацией деятельности подразделений связана организация информационного взаимодействия, которая будет рассмотрена в следующем разделе.

Для улучшения организации работ можно дать следующие предварительные рекомендации:

  • Прилагать к приказу Президента более развернутые планы работ с указанием конкретных исполнителей и ожидаемых результатов.
  • Официально оформлять постановку задач непосредственным исполнителям распоряжением ответственного исполнителя (Вице-президента или руководителя управления) с обязательной передачей плана в управление делами для осуществления более детального контроля.
  • Включать исполнителей в разработку детальных планов работ.
  • Более детально проводить контроль за выполнением отдельных этапов плана работ со стороны ответственного Вице-президента, а также Управления Делами и функциональными управлениями, для своевременной корректировки действий или оперативного информирования Президента о несоответствии плана реальному положению дел.

3.4. Организация информационного взаимодействия

Данный параметр использовался для оценки того, насколько взаимосвязанной и направленной на достижение единых целей может быть работа подразделений и сотрудников холдинга.

Влияние данного параметра на эффективность управления организацией бесспорно. При управлении холдингом именно информация является одним из основных объектов деятельности и от того, как оперативно она собирается и передается, насколько содержательной и адекватной деятельности является, зависит эффективность принимаемых решений и качество их реализации.

В настоящее время компания находится в стадии становления информационных потоков. Пока определен только ряд финансовых параметров в рамках единой системы бухгалтерского, финансового и планово-экономического контроля, предоставление и обработка которых осуществляется в обязательном порядке. Данные о состоянии рынка, производственных ресурсов, выпускаемой продукции (товаров или услуг), возможностях сбыта собираются и анализируются не систематически.

В частности, нет ни одной компьютерной базы данных, в которой бы систематизировалась информация. Нет единой компьютерной сети (только локальные в отдельных подразделениях), что при отсутствии баз данных, в общем-то не принципиально, но показательно.

Сбор информации в виде официальных документов и рабочих материалов осуществляется в каждом подразделении самостоятельно. Картотека документов в Управлении делами ведется по ограниченному количеству признаков - время создания, источник поступления.

Сотрудники обращаются в архив за информацией достаточно редко и предпочитают непосредственные контакты с коллегам для получения необходимых данных на уровне личных контактов.

В тоже время следует отметить, что работа по сбору и передаче информации активно налаживается в последнее время. Так, в Финансовом департаменте ведется систематизированный сбор данных по состоянию рынка сбыта нефти, создан единый архив документов и материалов и т.д.

В целом можно сделать вывод о том, что информационное взаимодействие соответствует стилю управления компанией, но все более вступает в противоречия с потребностями в информации. Для устранения противоречий необходимо проведение следующих мероприятий:

  • расширение параметров собираемой и анализируемой информации;
  • определение критериев систематизации и подразделений, отвечающих за сбор и анализ;
  • создание компьютерных баз данных (при необходимости с ограничением уровня доступа) и единой компьютерной сети;
  • разработка и внедрение стандартов на содержание и оформление информационных материалов.

В заключение данного подраздела необходимо подчеркнуть, что проведение данных мероприятий позволит поднять уровень согласованности действий сотрудников компании, только при условии наведения порядка в структуре управления компанией и конкретизации ответственности всех руководителей и хотя бы большей части исполнителей.


В данном разделе отчета приводятся рекомендации по проведению изменений, которые позволят значительно повысить эффективность деятельности как аппарата управления холдингом, так и дочерних предприятий. При ознакомлении с рекомендациями необходимо иметь в виду, что пока они только определяют общие направления изменений и являются основой для работ на втором этапе консультирования - проектировании изменений. Конкретный план действий по проведению изменений должен быть составлен в начале этапа проектирования .

Второе слагаемое успешности изменений - "четкость действий". От того насколько четко сотрудники компании выполняют свою работу, в первую очередь зависит успешность или не успешность реализации стратегии.

Уровень согласованности и четкости действий зависит от конкретности таких составляющих компании, как:

  • структура управления;
  • стиль управления;
  • оперативное управление.

"Структура управления " - это принципы организации управления, определяющие ее составные части (элементы), их полномочия и ресурсы, правила взаимодействия друг с другом, а также правила общей координации. От того, насколько адекватно стратегии и условиям ее реализации определены элементы и правила их взаимодействия, зависит управляемость компанией. То есть, возможность достигать поставленные цели без постоянного непосредственного вмешательства первых лиц.

Под понятием "стиль управления " понимается согласованность позиций в высшем управленческом звене всего холдинга, включая всех лиц, принимающих принципиальные решения как в центральном аппарате, так и в дочерних предприятиях. При этом согласованность должна достигаться в двух направлениях: во-первых, интересов высших руководителей, во-вторых, их областей ответственности и полномочий.

От степени согласованности позиций руководителей зависят направления приложения совместных усилий: ведут ли они к единым целям или к принципиально различным.

Под "оперативным управлением " подразумевается управление процедурами решения задач и реализации функций. Под задачами компании в данном случае понимаются отдельные проекты по достижению тактических целей. Под функциями - работы, регулярно выполняемые в каждом проекте, например, планирование и оценивание финансовых потоков, юридическое обоснование, определение окупаемости и т.д.

В центральном аппарате решение задач осуществляют сотрудники Департаментов (по существующим направлениям работы) или рабочие группы (по вновь создаваемым направлениям). Именно данные сотрудники обеспечивают достижение конкретного результата. Состав деятельности исполнителей, решающих задачи, постоянно меняется, поэтому внесение четкости в их работу возможно только за счет более детального планирования и контроля за реализацией планов.

Реализацию функций или постоянно повторяющихся обязанностей, не зависящих от специфики задачи, в центральном аппарате осуществляют сотрудники Управлений. В конечном итоге они обеспечивают контроль за качеством реализации проектов: их проработанностью, обоснованностью, обеспеченностью ресурсами и т.п. Содержание деятельности исполнителей, реализующих функции, стабильно, причем, чем более систематично они будут выполнять свои обязанности, тем большей становится гарантия качества выполнения задач. Поэтому внесение четкости в их работу возможно за счет конкретного определения их функциональных обязанностей в должностных инструкциях и инструкциях по выполнению процедур.


Как уже отмечалось выше, структура компании является в известной степени противоречивой и нуждается в изменениях. Конкретные изменения структуры будут зависеть от решений, принятых в ходе определения стратегии. Структура должна быть оформлена соответствующим образом для успеха реализации стратегии. Например, если в ходе конкретизации стратегии будет принято пять направлений развития в качестве основных, то для каждого из них целесообразно иметь департамент, а остальные департаменты можно сократить и реализовать остальные выгодные проекты составом рабочих групп. То же самое правило относится к функциональным подразделениям - управлениям.

Такие изменения потребуют значительной работы и времени, поэтому их надо делать постепенно. Возможная последовательность реализации может быть следующей.

Сначала необходимо определить для каждой из областей развития холдинга участников (дочерние фирмы, управления и департаменты) и схемы взаимодействия между ними. Определение может быть осуществлено в виде схемы с указанием участников, распределения функций и последовательностью реализации задач. В проведении данной работы целесообразно участие Вице-президентов, руководителей управлений и дочерних фирм.

Следующим шагом должно быть информирование о принятых схемах взаимодействия всех исполнителей и выполнение работ в соответствии со схемами, учитывая и своевременно внося необходимые уточнения и дополнения.

После того, как мы получим первый опыт выполнения работ, необходимо будет закрепить наработанные схемы взаимодействия в Положении об аппарате АО ХХХ, а также Положениях о подразделениях и соответствующих документах предприятий.

Техническую работу по внесению изменений и своевременной коррекции документов возможно возложить на сотрудников Управления кадров и Управления делами. Например, сотрудники Управления делами будут заниматься хранением документов и согласованием внесенных изменений у руководства, а Управления кадров - вносить изменения и контролировать их взаимную согласованность.

При изменении "Положения об аппарате АО ХХХ" необходимо выполнить следующие работы:

  • описать принципиальные различия между департаментами и управлениями (выполнение функций и контроль за реализацией задач);
  • конкретизировать правила взаимодействия с дочерними предприятиями (в зависимости от условий контроля за ними);
  • конкретно перечислить все имеющиеся на данный момент подразделения и дочерние предприятия с указанием их задач (для департаментов), функций (для управлений) и направлений деятельности (для дочерних предприятий);
  • перечислить взаимодействия каждого управления, департамента и предприятия при выполнении основных процедур, с приведением ссылок на инструкции, в которых эти взаимодействия регламентируются более подробно.

Давая характеристику стилю управления компанией, мы отметили недостаточную согласованность между интересами различных руководителей, а также их областями ответственности. Вследствие этого, изменение стиля управления целесообразно проводить двумя путями.

Повышение согласованности интересов руководителей является сложной задачей, которая может быть решена только владельцами компании . Можно привести два приема, которые позволят согласовать интересы:

  • изменение отношений собственности;
  • изменение принципов оплаты труда руководителей.

Изменение отношений собственности предполагает передачу части акций холдинга во владение руководителям, в первую очередь высшего уровня. Причем, передача должна осуществляться равномерными долями всех фирм, входящих в холдинг, так чтобы не возникало смещения интересов на ту фирму, акций которой руководитель имеет больше. Такой путь таит в себе определенную опасность потери абсолютного контроля за управлением компанией и дочерними предприятиями, поэтому на данном этапе вряд ли может быть использован.

Изменение схемы оплаты труда руководителей (Вице-президенты, руководители управлений, руководители дочерних фирм) может быть осуществлено за счет перенесения значительной части оплаты в виде участия в прибыли. Причем не столько в прибыли по своему направлению, сколько в общей прибыли всего холдинга. Таким образом может быть существенно "смягчена" основная причина рассогласования интересов руководителей и сохранен контроль за управлением.

Повышение согласованности между областями ответственности руководителей будет начато уже при внесении изменений в структуру управления. Однако нельзя останавливаться на том уровне детализации ответственности, которая будет заложена в структуре, так как в структуре будет определена ответственность подразделений и предприятий, а этого явно недостаточно для достижения четкости действий.

Следующим возможным шагом должна быть персонификация ответственности для конкретных руководителей. Конкретизация ответственности руководителей высшего уровня должна проводиться ими самими в виде официально оформляемых договоренностей о распределении полномочий. Естественно, что окончательное "закрепление" полномочий и ответственности должно оставаться за Президентом. Для успешности изменений целесообразно информировать всех сотрудников компании о произведенных корректировках в областях ответственности руководителей.

Персонификация ответственности руководителей среднего уровня может быть закреплена в документах следующих типов: приказах о проведении работ, планах работ, должностных инструкциях руководителей и контрактах об их найме на работу. Определение ответственности, скорее всего, должны осуществлять руководители высшего уровня совместно с руководителями среднего уровня, на основе принятых ранее стратегии и структуры управления.

После конкретизации областей ответственности высшее руководство с участием соответствующих функциональных подразделений должно взять на себя контроль за четким ее соблюдением.

Практику прямого обращения к Президенту с просьбой указать другому руководителю на его обязанности продолжать нельзя. Высшее руководство должно заниматься вопросами стратегического управления, как это совершенно справедливо отмечено в докладе Президента.


Как уже отмечалось в начале раздела 2, успешность реализации проектов в существенной мере определяется детальностью и обоснованностью планов работ.

Для улучшения организации выполнения проектов можно дать следующие рекомендации:

  • Обязательно прилагать к приказу Президента о начале работ по проекту развернутые планы с указанием конкретных исполнителей и ожидаемых результатов.
  • Официально оформлять постановку задач непосредственным исполнителям распоряжением ответственного исполнителя (Вице-президента или руководителя управления).
  • При начале работ по проекту каждый исполнитель должен составлять индивидуальный план, в котором четко определять результаты и сроки их получения.
  • Более детально проводить контроль за выполнением отдельных этапов развернутого плана работ со стороны курирующего Вице-президента и соответствующих подразделений.

Контроль за последовательным проведением в жизнь предлагаемой схемы работы целесообразно возложить на одно из функциональных подразделений, например - Управление делами или ПЭУ, а также непосредственных руководителей проектов.


Конкретизация работ выполняемых функциональными подразделениями, должна быть начата уже на этапе изменения структуры управления. Как отмечается в разделе 2.1, результатами изменения структуры управления будут схемы взаимодействия между подразделениями и переработанные Положения об аппарате управления, а также о департаментах и управлениях.

В схемах взаимодействия, а также Положениях об управлениях будут конкретизированы те функциональные обязанности, которые должно выполнять каждое из управлений. Следующим шагом должно быть распределение функциональных обязанностей между исполнителями внутри управления. Целью такой работы является дальнейшее усиление четкости действий по реализации стратегии компании, в связи с тем, что одним из недостатков управления является "зависание" распоряжений руководства из-за недостаточной конкретности персональных обязанностей исполнителей.

Функциональные обязанности исполнителей регламентируются в должностных инструкциях, а также в инструкциях по выполнению процедур. Учитывая специфику АО "ХХХ" -небольшое количество сотрудников в функциональных подразделениях, а также невысокий приоритет данных изменений, переработку должностных инструкций можно проводить далеко не в первую очередь. На первых этапах (5-6 месяцев), распределение функций между исполнителями могут осуществлять руководители управлений в оперативном порядке, постепенно регламентируя их в должностных инструкциях.

Более актуальной является задача регламентации основных функциональных процедур. В настоящее время ее решение уже начато. Например, принят регламент рассмотрения проектов и регламент документооборота. Однако, учитывая недостатки в организации работ, оба этих документа необходимо в значительной мере доработать. В частности, регламент рассмотрения проектов переделать в процедуру работы с проектами, расширив ее за счет более детальной регламентации деятельности по анализу ситуации, составлению бизнес-плана, контроля за реализацией хода работ, а также оценкой результатов. Кроме того, необходимо в ближайшее время разработать и утвердить весь документальный порядок таких процедур, как предоставление и анализ финансовой отчетности, а также сбор и анализ данных о состоянии рынка.

5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Подводя итоги, можно сделать вывод о том, что компания находится в стадии активного развития и становления в качестве финансово-промышленной группы. АО "ХХХ" в рамках данной ФПГ выполняет роль материнской компании, а сотрудники, работающие непосредственно в аппарате АО "ХХХ" - центрального аппарата всей ФПГ.

Консультанты в своей работе не касались содержательных аспектов стратегических целей развития компании, но результаты диагностики организации управления в компании и кадровой политики показывают, что для сохранения темпов ее развития целесообразно в ближайшее время решить ряд проблем, суть которых заключается в необходимости модификации системы управления.

Старые методы управления, которые были эффективны в период "первоначального накопления капитала", т.е. формирования финансовой основы групп, показывают свою низкую эффективность в связи с увеличением количества управляемых объектов. Суть прежних методов управления заключалась в непосредственном участии высших руководителей в решении большинства вопросов. Результатом практики его применения стала максимально высокая концентрация ответственности у ограниченного круга первых лиц. Увеличение количества объектов управления, связанное с развитием группы, требует делегирования значительной части ответственности и полномочий руководителям среднего уровня, в связи с тем, что все внимание первых лиц должно быть сосредоточено на определении политики компании и решении вопросов стратегического управления.

К сожалению, старая культура управления государственными предприятиями не подходит в новых условиях, западноевропейская и американская не имеют достаточной основы, как в культурных традициях, так и в подготовленных кадрах. Наиболее оптимальным выходом является постепенное формирование собственной культуры управления с учетом российской специфики и мировых достижений в этой области.

Результаты диагностики в первую очередь показали низкую восприимчивость организации, к управляющим воздействиям.

Основными факторами, вызывающими снижение эффективности управляющих воздействий являются:

  • Отсутствие единого видения "образа будущего", т.е. понимания сотрудниками направлений развития компании, а также стратегических и тактических целей.
  • Заниженная согласованность и четкость действий сотрудников, по сравнению с той, которая должна быть для успешной реализации стратегических планов развития.
  • Слишком высокий уровень удовлетворенности сотрудников компании текущим состоянием, что находит свое выражение в тенденции к стагнации, т.е. сдерживанию развития компании.
  • Относительно высокий уровень сопротивления конструктивным изменениям в организации, что связано с большим количеством имеющихся привилегий и боязнью потерять их в ходе реорганизации работы.

В результате детального анализа были выявлены основные причины негативной выраженности факторов, снижающих эффективность управляющих воздействий, а также намечены меры, которые должны привести к оптимизации корпоративной деятельности.

В качестве основных причин негативной выраженности факторов, снижающих эффективность управляющих воздействий, следует отметить следующие:

  • Излишняя диверсификация деятельности компании на рынке, что приводит к частичному "распылению" средств и потере оперативного контроля за каждым направлением и проектом.
  • Недостаточно гибкая система стимулирования труда работников, которая приводит к смещению целей деятельности у значительной части сотрудников с результата работы на процесс.
  • Неупорядоченность организационной структуры и высокий уровень концентрации ответственности.
  • Ряд недостатков в управлении ходом реализации проектов и выполнения наиболее важных функций (таких как анализ, планирование и общая координация)

Предлагаемые меры по оптимизации деятельности компании заключаются в целенаправленной и планомерной работе, как по устранению причин, так и по изменению отношения сотрудников к выполнению своих обязанностей. В качестве первоочередных мер необходимо предпринять следующие действия:

  • Конкретизировать стратегию компании, довести ее до сотрудников и принципиально изменить отношение к ней.
  • Конкретизировать структуру и стиль управления компанией, а также изменить отношение сотрудников к ответственности за результаты своей работы.
  • Сделать более детальным и тщательным контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей, а также изменить отношение сотрудников к работе с документами.

Конкретный состав первоочередных мероприятий должен быть определен в начале следующего этапа консультирования - проектировании изменений. В связи с тем, что здесь должны быть решены достаточно принципиальные для деятельности компании вопросы, например, конкретизирована стратегия развития, к данной работе должна быть привлечена значительную часть руководителей компании.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анализ эффективности управляющих воздействий


При анализе эффективности управляющих воздействий мы использовали давно подтвердившую свою практическую пригодность формулу консультационной фирмы Informles Consulting . В соответствии с данной формулой изменения в организации являются эффективными, если уровень сопротивления к изменениям со стороны сотрудников и руководителей организации является меньшим, чем произведение таких компонентов, как уровень представления у сотрудников о будущем организации, уровень четкости в действиях по достижению будущего и уровень неудовлетворенности существующим положением дел.

И = Н х ОБ х ЧД
Ср х Сп

И - итоговая оценка направленности изменений (может находиться в диапазоне от 0 до + , но практически редко превышает 2).

Н - уровень неудовлетворенности сотрудниками существующим положением дел в организации (измеряется оценкой доли сотрудников, имеющих желание что-либо изменять в организации - диапазон от 0 до 1);

ОБ - уровень единства представлений у сотрудников организации о ее будущем состоянии (измеряется оценкой доли совпадающих мнений сотрудников о будущем организации - диапазон от 0 до 1);

ЧД - уровень единства в представлениях сотрудников о действиях, которые приведут к будущему состоянию (измеряется оценкой доли совпадающих мнений о планируемых действиях, взаимоотношениях, ожидаемых результатах - диапазон от 0 до 1);

Ср - уровень сопротивления изменениям со стороны руководителей организации (измеряется оценкой доли руководителей организации для которых изменения могут привести к нежелательному увеличению нагрузки и снижению статуса - диапазон от 0 до 1);

Сп - уровень сопротивления изменениям со стороны подчиненных (измеряется оценкой доли сотрудников организации для которых изменения могут привести к нежелательному увеличению нагрузки - диапазон от 0 до 1);

При использовании данной формулы, можно сказать, что изменения идут успешно и целенаправленно, если И>1 и приводят к дестабилизации состояния организации и снижению ее эффективности, если И

Соответственно, прямые управляющие воздействия на организацию со стороны высшего руководства приводят к позитивным изменениям при соблюдении следующих условий:

  • Значительную часть (не менее 60%) сотрудников не устраивает их положение в организации и, они хотят должностного, профессионального и материального роста.
  • Руководство организации четко определяет стратегические и тактические ориентиры её развития, доводит их до сотрудников без искажений и сотрудники принимают эти цели, как не противоречащие личным. То есть, не менее 70% личного состава имеют единое представление о стратегических и тактических целях.
  • Сотрудники организации понимают, какая последовательность действий приведет к достижению целей организации и не имеют принципиальных разногласий о своем участии в выполнении этих действий. Хотя бы 70% сотрудников однозначно понимают свои задачи и содержание работы по их достижению.
  • Сопротивление руководителей к изменениям не блокирует суть управляющих воздействий. Число руководителей, не видящих своей личной заинтересованности в результатах изменений, не превышает 50%.
  • Сопротивление сотрудников к изменениям не приводит к формальному вырождению управляющих воздействий. Число сотрудников формально относящихся к своим обязанностям и удовлетворенных текущим состоянием дел не превышает 50%.

Собранные в ходе первой консультационной сессии данные были оценены в соответствии с приведенной выше формулой. В связи с тем, что результаты оценки показали предпосылки недостаточной эффективности управляющих воздействий, то был проведен детальный анализ причин такого состояния. Анализ причин проводился на основании тех проблем, которые отмечались сотрудниками компании в ходе анкетирования и проведения интервью.

Удовлетворенность текущим положением дел

По результатам анкетирования 78% опрошенных сотрудников и 56% руководителей высокого уровня ответили, что их вполне устраивает то, каким образом управляется компания. В качестве аргументов чаще всего назывались: умение высшего руководства выбирать перспективные направления бизнеса, его интуиция и способность находить выход из сложных ситуаций, доброжелательная, "душевная" обстановка в компании, общая стабильность и устойчивость положения, дающая уверенность в сохранении рабочего места с достаточным уровнем оплаты.

Столь высокий процент удовлетворенности текущим положением дел в компании (в среднем 67% опрошенных) свидетельствует о том, что большинство сотрудников в принципе устраивает сложившаяся ситуация. Они удовлетворены содержанием работы, ее интенсивностью, оплатой, руководителями, схемой отношений и т.п. При таком отношении к достигнутым успехам у человека возникает желание не менять что-либо, а сохранять.

Таким образом, параметр "неудовлетворенности" из "формулы успешности изменений" можно оценить приблизительно в 0,33. Такая величина является чуть большей, чем минимально допустимая для успешного проведения изменений. Как правило, если уровень неудовлетворенности ниже 0,2 (менее 20% сотрудников не удовлетворены текущим положением дел), то любые изменения вообще обречены на провал.

Диагностированный показатель уровня неудовлетворенности (0,33) требует очень высоких показателей по уровню единства образа будущего и уровню согласованности и четкости действий для того, чтобы процесс изменений приводил к ожидаемому конечному результату - повышению эффективности деятельности организации.

Чтобы предложить варианты позитивного повышения уровня неудовлетворенности был проведен дополнительный анализ его причин. В качестве наиболее значимых были выявлены следующие:

  • общая стабильность и безопасность положения сотрудников компании;
  • оценка деятельности сотрудников по процессу, а не по результату;
  • информационная замкнутость сотрудников компании внутри нее.

Характеристика каждой из перечисленных выше причин более детально рассматривается в подразделах ниже.

Стабильность и безопасность положения

Основной причиной высокого уровня удовлетворенности является стабильность и безопасность положения большей части сотрудников центрального аппарата. Относительно низкий уровень текучести кадров в центральном аппарате за последние годы подтверждает такую оценку.

Рассмотрение частных фактов увольнения и перемещения сотрудников, показывает, что увольняют в основном исполнителей нижнего уровня, которые не имеют значительного стажа работы в компании и не успели зарекомендовать себя в качестве профессионально-грамотных и лояльных работников. Если же происходит увольнение руководителей или сотрудников, имеющих значительный стаж, то основной причиной является недостаточная лояльность по отношению к компании.

По отношению к сотрудникам, проявляющим адекватный уровень лояльности, увольнения фактически не практикуются, а, как правило, используется метод перевода на другую должность или в дочернюю фирму.

Удовлетворенность сотрудников компании в основном основывается на "уверенности в завтрашнем дне". Их опыт показывает, что как бы они не работали, им гарантирована работа и высокий по современным российским стандартам оклад. Если же и возникают какие-то затруднения, то талант и связи Президента помогают от них уйти, так что беспокоиться не о чем, надо только верить и работать.

Оценка деятельности сотрудников по процессу, а не по результату

Анализ системы оплаты труда, в частности системы распределения дополнительного материального обеспечения (ДМО) показывает, что она так же является причиной завышенного уровня удовлетворенности.

До апреля 1997 года величина оплаты не была связана с индивидуальными результатами. Если по итогам работы компании происходило снижение величины ДМО, то оно пропорционально распределялось на всех сотрудников во всех подразделениях. Премирование осуществлялось индивидуально, но достаточно редко и за очень серьезные заслуги.

Такая система оплаты труда предполагает ориентацию сотрудников на процесс выполнения работы, а не на получаемый результат.

В условиях больших объемов работ индивидуальная роль конкретного сотрудника заметна только, если он допускает серьезные ошибки или получает выдающиеся результаты. Такие результаты нельзя получать постоянно. Например, новые специалисты бухгалтерии были премированы за первый случай оперативного и своевременного составления годового отчета за 1995 год, но в следующем году, такое качество работы уже стало нормой и специальной премии не было. Вследствие этого, сотрудники стремятся уменьшить количество ошибок, а это почти всегда приводит к общему снижению активности, инициативы и, главное, смещению целей работы с ее результата на процесс. Логика сотрудника в такой ситуации (как правило, неосознаваемая) приблизительно следующая: "Главное не допускать ошибок, а то что результат в конечном итоге будет получен не вовремя, с недостаточным качеством или не получен вообще, лично мне никто в вину не поставит, так как я все сделал правильно".

Ориентация системы оплаты на процессуальные характеристики, почти всегда вызывает высокий уровень удовлетворенности сотрудников организации в связи с тем, что позволяет работать с относительно низким уровнем интенсивности. Всегда есть оправдание, что сотрудник сделал все, что нужно, если он не допустил явных ошибок.

В настоящее время принято новое положение о распределении ДМО, согласно которому, оплата труда более дифференцирована. Так, у каждого руководителя верхнего уровня, гарантированной является сумма в 80%, а еще 20% могут быть выданы в виде премии на основании оценки Президентом результатов его работы. У рядовых сотрудников и руководителей среднего и нижнего уровня может быть снято до 30% оплаты ДМО, но только за конкретные нарушения. Причем каждый случай снижения ДМО должен рассматриваться специальной "Комиссией по рассмотрению вопросов о дополнительном материальном вознаграждении".

Новая схема распределения ДМО является определенным шагом на пути повышения эффективности деятельности компании, так как предполагает увеличение заинтересованности сотрудников компании в качестве своей работы. Однако не может существенным образом повлиять на принципиальное изменение отношения сотрудников к работе, т.е. переориентации их с процесса на результат, так как в новой схеме не заложен механизм оценки групповых или индивидуальных результатов по объективным критериям.

Информационная замкнутость

Третьей причиной высокого уровня удовлетворенности сотрудников является их информационная замкнутость. Причем замкнутость характерна не только внутри компании, но и внутри подразделений. Систематизация своих и чужих ошибок, информация об использовании передового опыта, данные о состоянии рынка и конкурентов собираются каждым сотрудником практически самостоятельно, максимум в рамках одного подразделения.

Так, например, пока определен только ряд финансовых параметров, предоставление, обработка и хранение, которых осуществляется в обязательном порядке. Данные о состоянии рынка, имеющихся ресурсах, выпускаемой дочерними фирмами продукции (товарах или услугах), возможностях сбыта собираются и анализируются не систематически.

Не практикуются заказы аналитических обзоров по состоянию рынка в специализированных фирмах. О них, как правило, узнают из журнальных и газетных публикаций, то есть несколько позже, чем можно было и чаще всего в явно сокращенном виде. Кроме того, отсутствует практика постоянного повышения квалификации сотрудников на различных курсах и семинарах, где они свободно могут получить информацию о новом опыте, ожидаемых проблемах и т.п.

Практика информационной замкнутости идет от специфики деятельности компании на первых этапах ее развития - приоритетной направленности на государственные структуры. Однако, учитывая изменение в направлении развития холдинга в сторону минимизации зависимости от политической ситуации в стране, о чем было сказано Президентом на расширенном совещании руководителей холдинга по итогам 1997 года, такая идеология должна корректироваться.

Информационная замкнутость, то есть отсутствие практики сравнения своих результатов работы с результатами коллег и конкурентов, также приводит к высокой удовлетворенности и снижает возможность принятия сотрудниками нововведений.

Делая вывод об оценке уровня удовлетворенности сотрудников, можно отметить, что холдинг длительное время развивался по патерналистскому принципу.

В соответствии с данным принципом любой человек, попавший в сферу влияния руководителя и подтвердивший свою личную преданность, прочно закрепляется в организации. Может быть закрыто его направление работы, он может показать недостаточную способность выполнять свои обязанности, но его все равно не уволят, а будут переставлять с места на место, пока он не найдет свою нишу в которой его способности будут максимально раскрыты.

Патерналистский подход принципиально не содержит в себе ничего плохого. Он является свидетельством наличия сплоченной команды, ориентированной на руководителя, и готовой реализовать его любые стратегические и тактические планы. Главным его преимуществом является высокий уровень лояльности сотрудников организации. Однако такой подход предполагает максимальную концентрацию власти в одних руках, а, следовательно, требует повышенного внимания к детальности управления подчиненными и может привести к потере контроля за ситуацией, при увеличении масштабов деятельности организации. Очевидно, что именно осознание этой опасности привело к изменению кадровой политики и привлечению профессионалов высокого уровня на ведущие позиции, как в центральном аппарате, так и в дочерних фирмах в течение последних двух лет.

Сложившаяся в компании практика оценки деятельности сотрудников по процессу, а не по результату, информационная замкнутость, общая стабильность и безопасность положения в сочетании с патерналистским принципом построения системы управления во многом определяют недостаточно высокий уровень неудовлетворенности персонала для обеспечения успешности изменений. То, что 67% сотрудников в принципе устраивает сложившаяся ситуация свидетельствует о неготовности АО "ХХХ" к нововведениям. Поэтому, можно сделать предварительный вывод о том, что реализовать программу перехода к стратегическому менеджменту в компании невозможно без целенаправленного и дифференцированного воздействия на восприимчивость персонала к инновациям.

Например, наиболее высокий процент удовлетворенности у сотрудников наблюдается в следующих подразделениях: Хозяйственном департаменте, Управлении делами и Центральной бухгалтерии, то есть в преимущественно функциональных подразделениях. Данные подразделения не оказывают решающего влияния на успешность изменений, особенно это касается Хозяйственного департамента. Однако возможности сотрудников Управления делами по снижению эффективности управляющего воздействия достаточно велики.

Для повышения эффективности изменений целесообразно принять ряд мер по изменению уровня неудовлетворенности сотрудников путем повышения заинтересованности персонала в определении и решении актуальных проблем в различных областях жизнедеятельности компании.

Изменение уровня неудовлетворенности должно осуществляться в соответствии с анализом существующих проблем и прогнозом эффективности управленческих воздействий на отдельные проблемные зоны и организацию в целом.

Проведенный контент-анализ причин, вызывающих сегодня неудовлетворенность персонала показал, что наиболее значимой проблемной зоной является кадровая политика компании - 26% тех, кто отметил наличие проблем в АО "ХХХ". Далее по порядку уменьшения неудовлетворенности сотрудников идет комплекс проблем, связанных с оперативным управлением (23%), затем - с административно-функциональной структурой компании (19%), менеджментом верхнего уровня (14%), определением стратегических целей (12%).

Самый низкий процент проблем был выявлен по вопросам взаимодействия с дочерними предприятиями (6%). Кроме того, эта проблемная зона оказалась отдельно стоящей и слабо связанной с другими. Вероятно, данный факт обусловлен отсутствием информации у основной части персонала о состоянии, перспективах развития, статусе и месте многих дочерних предприятий в общей структуре управления Холдинга.

Распределение проблемных зон показывает, что при общей высокой удовлетворенности персонала самыми значимыми являются те проблемы, с которыми люди сталкиваются наиболее часто в повседневной работе. Мероприятия по изменению кадровой политики и оперативного управления позволят повысить заинтересованность персонала в определении проблем структуры и процедур управления компанией. Включение сотрудников в решение актуальных проблем компании возможно путем планомерного воздействия на наиболее значимые проблемные зоны, например, переходе в системе материального стимулирования от оплаты за процесс труда к оплате за результат.

Анализ уровня согласованности действий сотрудников компании

Под согласованностью действий сотрудников компании подразумевается отсутствие противоречий между тем, как сам сотрудник понимает свои обязанности и тем, как их понимают его коллеги и руководители.

Наличие противоречий в понимании своих и чужих обязанностей приводит к самым различным недостаткам в работе организации, например:

  • в возникновении областей безответственности;
  • в неоправданном дублировании обязанностей;
  • в потере времени на получение необходимой информации, слишком долгом времени рассмотрения документов;
  • в запаздывании с принятием решений из-за несвоевременного поступления нужной информации и т.п.

Область безответственности возникает, когда при проведении совместной работы несколькими специалистами, выполнение действий на стыке обязанностей каждый сотрудник считает работой другого и, она не выполняется никем.

Неоправданное дублирование обязанностей возникает в тех случаях, когда разные сотрудники или подразделения выполняют одну и ту же работу, не зная об этом. Неоправданное дублирование приводит к снижению эффективности за счет совершения большого количества технических действий, например, по сбору информации. Дублирование может быть оправдано в случае необходимости снижения операциональных рисков или повышения объективности оценки содержания проектов.

Оценка согласованности осуществлялась методом экспертной оценки совпадений между тем как описывает свои обязанности сотрудник и тем, как понимают его обязанности коллеги и руководители.

В ходе анкетирования и проведения интервью каждому сотруднику задавались следующие вопросы:

  • в чем заключаются функции и задачи его подразделения, а также его обязанности, функции и задачи;
  • с какими подразделениями и сотрудниками он взаимодействует;
  • в чем заключаются функции и задачи подразделений и сотрудников, с которыми он взаимодействует.

Затем результаты анкетирования и интервью обрабатывались консультантами для выявления процента совпадений в оценках обязанностей, функций и задач.

При такой методике оценки максимальный уровень согласованности может быть диагностирован в тех случаях, когда детальное описание обязанностей, функций или задач, которое дает сотрудник во время беседы с консультантом полностью совпадает с описанием его обязанностей, которое дают коллеги и руководитель. Наличие максимального уровня согласованности действий предполагает, что каждый сотрудник делает свою работу, понимая ее роль и место в конечном результате деятельности компании. В сочетании с единством "образа будущего" такой способ выполнения работы предполагает слаженную работу одной команды по достижению общих целей, что всегда является оптимальным вариантом для развития организации. При отсутствии единства "образа будущего" - хотя бы снижение трудозатрат персонала.

В результате обработки данных анкетирования и проведения интервью были получены следующие данные:

  • совпадения в описании содержания деятельности других подразделений составляет приблизительно 67%, т.е. с такой вероятностью описание функций и задач подразделения его сотрудниками не отличалось от описания, сделанного сотрудниками из смежного;
  • совпадения в описании содержания деятельности коллег из своего подразделения в среднем составляет так же 67%, т.е. с такой вероятностью описание своих функций и задач самим сотрудником не отличалось от описания его коллегами по подразделению;
  • совпадения в описании содержания деятельности коллег из смежного подразделения в среднем составляет 50%, т.е. в половине случаев описание своих функций и задач самим сотрудником не отличалось от описания его функций и задач коллегами из смежных подразделений.

Уровень согласованности был подсчитан как средняя доля совпадающих мнений сотрудников по обязанностям, функциям и задачам и составил 0,61.

В соответствии с формулой эффективности изменений данное значение параметра "уровня согласованности" является почти нормальным для эффективного управляющего воздействия. Однако, учитывая уже отмеченные в разделах 2.1 и 2.2 низкие значения по параметрам "уровень неудовлетворенности" и "единство видения образа будущего", является недостаточно высоким для позитивной направленности изменений.

Для того, чтобы предложить варианты повышения согласованности действий был проведен анализ причин рассогласований. В качестве наиболее значимых были выявлены следующие:

  • недостаточная конкретность организационной структуры управления компанией;
  • высокий уровень концентрации ответственности за результаты работы, т.е. концентрация всей ответственности в руках очень ограниченного круга руководителей;
  • недостаток в регламентации содержания и последовательности выполнения работ по проектам;
  • недостаточно четкая организация информационного взаимодействия.

Вывод

Величина показателя согласованности или четкости действий сотрудников является недостаточно высокой для проведения успешных изменений. Он составляет в целом по аппарату управления АО "ХХХ" - 0,61.

Основной причиной рассогласования действий является недостаточное понимание руководством компании, того, что она уже переросла тот уровень, при котором эффективное управление может осуществляться непосредственным вмешательством высшего руководства в каждую проблему и каждый вопрос.

Усиление согласованности действий может идти по следующему пути:

  • Во-первых, необходимо делегирование ответственности сверху вниз, т.е. ее передача от высших руководителей к руководителям среднего звена, а затем и к специалистам подразделений.
  • Во-вторых, в ходе реализации этого необходимо конкретизировать структуру управления компанией (организационную структуру), а также процедуры выполнения работ и информационного взаимодействия.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ
Определение обязанностей и полномочий. Схемы организации

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации.

Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

Организационные схемы, таблицы. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.

Позитивная сторона использования схематичных построений. На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть повергнута тщательному анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку она обнаруживает слабые места, накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п.

Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношении внутри организации.

Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.

Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема организации может быть помещена на доске объявлений.

Недостатки использования схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Схема строения организации быстро устаревает. Она отражает организацию в определенный момент времени, в этом смысле она статична. Но так как бизнес динамичен, то, несмотря на то, что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.

Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.

Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.

Наконец, нередко возникают трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус. Поэтому иногда довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.

Руководство (справочник) по организационному построению предприятия. Такие виды документов часто называются отдельными справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием (часто в форме описания производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих принципов и практики.

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе "Распределение обязанностей" должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств).

Формы и методы реализации принципов формирования организационных структур позволяют выделить несколько их типов. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:

  • механистические, или бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции;
  • органические, или адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.

Механистические (бюрократические) пирамидальные структуры

Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

  • четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
  • иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
  • наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;
  • формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
  • осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры.

Линейная организационная структура управления

Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления , подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений (рис. 11.1).

Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 11.1).

Таблица 11.1

Преимущества и недостатки линейной структуры управления
Преимущества Недостатки
  • Единство и четкость распорядительства.
  • Согласованность действий исполнителей.
  • Простота управления (один канал связи).
  • Четко выраженная ответственность.
  • Оперативность в принятии решений.
  • Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
  • Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления.
  • Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.
  • Перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящими организациями.
  • Затруднительные связи между подразделениями одного уровня.
  • Концентрация власти на верхнем уровне управления.

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Достоинства и недостатки функциональной структуры управления
Преимущества Недостатки
  • Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций (повышение профессионализма).
  • Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.
  • Стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления.
  • Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций.
  • Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
  • Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных.
  • Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений.
  • Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями.
  • Появление тенденций чрезмерной централизации.
  • Длительность процедур принятия решений.
  • Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
  • Сложность разделения власти (множественность подчиненности).

Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение размеров предприятия , усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обусловливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений).

В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.

Виды комитетов

Не подлежит сомнению преимущество использования комитетов в такой работе, где требуется согласованность действий управленческих единиц, консультация при принятии решений, определение полномочий и ответственности, разработка графика работы.

Новые типы организационных структур

В настоящее время развиваются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с «внутренними» рынками, многомерные организации, организации, ориентированные на рынок , предпринимательские организации, партисипативные, адхократические, интеллектуальные, обучающие организации, круговые корпорации и др.

Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, продажи, финансы , научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетической сетевой организации представлена на рис. 11.10.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.

С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ к международным рынкам.

Отличительные признаки сетевых виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом:

  1. использование информационных технологий для установления прочных контактов;
  2. объединение усилий для реализации новых возможностей;
  3. отсутствие традиционных границ — при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая;
  4. основные достоинства и недостатки таких организаций приведены в табл. 11.7;
  5. доверие — партнеры разделяют чувство «общей судьбы», понимая, что судьба каждого из них зависит от другого;
  6. совершенство — поскольку каждый партнер привносит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, современную во всех отношениях.

Таблица 11.7

Основные достоинства и недостатки сетевой структуры организации
Достоинства Недостатки
  • Конкурентоспособность на мировом уровне.
  • Гибкое использование рабочей силы.
  • Высокая адаптивность к требованиям рынка.
  • Сокращение числа уровней иерархии (до 2—3 уровней) и, соответственно, потребности в управленческом персонале.
  • Отсутствие непосредственного контроля над деятельностью компании.
  • Возможность нежелательной утраты участников группы (если субподрядчик отходит от дел и его предприятие терпит банкротство).
  • Низкая лояльность сотрудников.

Многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерные организации представляют собой альтернативу традиционному типу организационных структур. Как мы знаем, в традиционных организационных структурах выделение организационных единиц происходит, как правило, по одному из следующих критериев:

  • функциональному (финансы, производство, маркетинг);
  • продуктовому (например, заводы или производственные подразделения, выпускающие различные товары и услуги);
  • рыночному (скажем, по региональному принципу или по типу потребителя).

В зависимости от специфики деятельности в построении организационной структуры преобладает тот или иной критерий. Со временем, под воздействием внешних изменений и изменений самой компании (ее размера, масштаба деятельности, других внутренних факторов), может меняться и сама организационная структура компании, и преобладающий принцип выделения подразделений. Например, с выходом на региональные рынки традиционная линейно-функциональная структура может преобразоваться в региональную дивизиональную. Вместе с тем реорганизация — достаточно длительный и сложный процесс.

В условиях динамизма внешней среды компания должна быть способна мгновенно реагировать на изменения, поэтому требуется структура, которую не нужно было бы перестраивать. Такой структурой является многомерная организация.

Многомерные организации — это организации, в которых структурные подразделения одновременно выполняют несколько функций (как бы в нескольких измерениях) (рис. 11.11), например:

  • обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
  • производят определенный вид продукта или услуги для конкретного потребителя или рынка;
  • обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа (подразделение), которая реализует все три функции: снабжение, производство, распределение.

Такая группа может являться «центром прибыли ». Иногда это могут быть самостоятельные компании.

Подразделения легко включаются в организационную структуру и могут выходить из нее, их жизнеспособность зависит от умения производить товары и услуги, пользующиеся спросом. Подразделения, ориентированные на продукт или услугу, платят внутренним и внешним поставщикам на договорной основе. Функциональные подразделения (производство, склад, кадры, бухгалтерия) предоставляют услуги главным образом другим подразделениям компании, являясь для них поставщиками. Таким образом, возникает внутренний рынок внутри организации. Подразделения гибко реагируют на изменения потребностей внутренних и внешних потребителей. Потребители же автоматически контролируют своих поставщиков. При этом показатели работы подразделения не зависят от показателей другого подразделения, что облегчает контроль и оценку деятельности подразделения.

Особенности многомерных организаций таковы:

  • бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, компания инвестирует в них средства или дает кредиты ;
  • в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;
  • многие подразделения внутри многомерной организации также могут быть многомерными. Подразделения также могут быть многомерными, даже если организация в целом не является многомерной (например, региональное отделение крупной корпорации может обладать многомерной структурой, в то время как корпорация в целом представляет собой дивизиональную структуру);
  • отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций оргструктуры в целом и взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
  • каждое подразделение организации может быть полностью автономным, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.;
  • основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; это упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация, более эффективно работает система управления.

Основные достоинства и недостатки многомерных организаций приведены в табл. 11.8.

Таблица 11.8

Основные достоинства и недостатки многомерной организации
Достоинства Недостатки
  • Гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды.
  • Снижение бюрократии и упрощение системы управления.
  • Ориентация на цели, а не на средства.
  • Сочетание широкой автономии подразделений с использованием эффекта синергии на уровне организации.
  • Сама по себе многомерность структуры не обеспечивает эффективности работы подразделений.
  • Тенденция к анархии.
  • Борьба за ресурсы внутри организации.
  • Отсутствие непосредственного контроля за подразделениями.
  • Трудности в реализации стратегических проектов.

Круговая организация. Основной принцип круговой организации — демократическая иерархия. Руководители не являются командирами, а выступают в большей степени как лидеры. В отличие от иерархической структуры традиционных организаций круговая организация обладает такими особенностями, как отсутствие безраздельного авторитета руководителей, возможность участия каждого члена организации в управлении, коллективное принятие решений управлении каждого члена организации. Эти принципы реализуются через особенности структуры круговой организации, основной из которых является то, что вокруг каждого руководителя формируется совет (рис. 11.12).

В каждый совет, помимо руководителя подразделения, входят его подчиненные, а также сторонние представители — руководители других структурных подразделений, внешние клиенты и потребители, общественные представители. Участие в совете обязательно для руководителей, но является добровольным для подчиненных.

Виртуальная организация. Появление концепции виртуальной организации связано с публикацией в 1992 г. монографии У. Дэвидоу и М. Мэлоуна «Виртуальная корпорация».

Виртуальная организация представляет собой сеть, включающую объединение людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов различных предприятий и их интеграции с использованием компьютерных сетей. Это позволяет сформировать гибкую и динамичную организационную систему, наиболее приспособленную к быстрому созданию нового продукта и выводу его на рынок. Виртуальная организация не имеет географического центра, функционирование ее подразделений координируется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.

Развитие информационных технологий позволило сделать не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные объединения группируются по проектному принципу, т.е. на временной основе.

по мере возникновения необходимости в создании определенного товара, реализации проекта, получения прибыли. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и широко используется в XXI в.

Организация с «внутренним рынком». Эволюция организационных структур постепенно развивается от иерархических бюрократических структур к матричным и проектным, а в последние десятилетия — к децентрализованным сетям и предпринимательским подразделениям.

Концепция «внутренних рынков» резко противоречит иерархической структуре. С одной стороны, она позволяет использовать потенциал предпринимательства внутри организации, с другой стороны, ей присущи недостатки рыночных отношений.

Основной принцип таких организаций — широкая автономия подразделений (как линейных, так и функциональных). Подразделения рассматриваются как автономные «внутренние предприятия», которые покупают и продают товары и услуги, участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях.

Перечислим принципы формирования и функционирования организаций с «внутренними рынками»:

1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Все подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия», становясь ответственными за результаты деятельности.

2. Создание экономической инфраструктуры, в том числе общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов.

3. Целенаправленное стимулирование синергии.

4. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. К каждому подразделению относятся как к небольшой отдельной компании, которая самостоятельно управляет своей деятельностью и распоряжается ресурсами. Подразделениям предоставлена свобода при проведении деловых операций внутри организации и за ее пределами.

5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги, как другим подразделениям фирмы, так и внешним заказчикам.

Итак, рассматривая тенденции развития организаций и организационных структур, можно отметить, что современная организация — это:

  • организация, ориентированная на рынок. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком»;
  • предпринимательская организация, т.е. организация, более ориентированная на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы;
  • партисипативная организация — организация, максимально использующая участие работников в управлении;
  • адхократическая организация — организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Это органическая структура матричного, проектного, сетевого типа, с преобладанием неформальных горизонтальных связей. Часто структура организации вовсе отсутствует, иерархическое построение постоянно меняется, вертикальные и горизонтальные связи носят преимущественно неформальный характер;

Анализ опыта построения организационных структур показывает, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения некой единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур.

Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать: ориентация на долгосрочную перспективу; проведение фундаментальных исследований; диверсификация операций; инновационная деятельность; максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие.

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В современных условиях требуются не только принципиально новые для нашей страны формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности организаций, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

  • не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
  • выявлять и взаимоувязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;
  • исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;
  • обеспечивать органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации, разработки соответствующих документов.

Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

  • деление организации на подразделения соответственно стратегиям;
  • взаимоотношения полномочий.

Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.

Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.

— это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.

Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.

Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.

Построение организаций

Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.

Этапы организационного проектирования:
  • разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;
  • установите соотношение полномочий для должностей;
  • определите должностные обязанности.

Примером построения структуры управления является бюрократическая модель организации по М. Веберу.

Организационная структура предприятия

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:
  • организационно-правовая форма предприятия;
  • сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
  • масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
  • рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
  • используемые технологии;
  • информационные потоки внутри и вне фирмы;
  • степень относительной обеспеченности ресурсами и др.
Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:
  • организации с ;
  • подразделений организации;
  • организации с людьми.

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Структуры управления организацией

Для различных организаций характерны различные виды структур управления . Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует:
  • разделение задач по отделениям и подразделениям;
  • их компетентность в решении определенных проблем;
  • общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:
  • упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
  • приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
  • обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
  • короткие пути управления;
  • баланс стабильности и гибкости;
  • способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
  • желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Линейная структура управления

Преимущества : простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки : высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную . Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Линейно-штабная структура управления

Функциональная организациооная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления . Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Функциональная структура управления

Преимущества : углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки : недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам . В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки : рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизиональная структура управления Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:
  • продуктовая .Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
  • региональная структура . Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
  • организационная структура, ориентированная на потребителя . Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Матричная структура управления

Преимущества : гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки : наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная или рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.