Как провести собеседование по компетенциям - техника STAR. Интервью по компетенциям (оно же STAR, PARLA, бихевиористическое)
Представлены блоки вопросов, используемых при проведении интервью по компетенциям.
ДУМАТЬ / ДЕЙСТВОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ
«Сотрудник с энтузиазмом достигает целей компании в соответствии со стратегическими приоритетами. Сотрудник обладает творческим мышлением, понимает специфику табачного бизнеса и находит новые пути решения возникающих проблем.»
- Была ли у Вас возможность работать с людьми из других функций?
- Какую совместную работу Вы при этом выполняли?
- Как сопоставлялись цели Вашего отдела с другим отделом/отделами?
- Какую роль выполнял каждый участник совместной работы для достижения общих целей компании?
- Какое влияние Вы оказывали (если была возможность) на принятие финансовых решений внутри или за рамками Вашего отдела?
- Какое влияние в целом оказывали конкуренты на деятельность компании?
- Какое влияние оказывали принятые внутри Вашего отдела решения на деятельность другого/их отдела/ов?
- Как Вы оценивали потребности рынка?
- Какие у Вас были возможности для развития новых рабочих методов/продуктов?
- Можете ли Вы привести пример одной из Ваших недавний идей
- Как она возникла?
- Каково было Ваше специфичное участие?
- Какие параметры Вы использовали для ее развития?
- Какие были у Вас препятствия?
- Каков был результат?
11. В какой сфере Вашей деятельности Вы в большей степени генерируете новые идеи?
12. Какой вклад Ваши идеи привносят в бизнес развитие компании?
13. Можете ли Вы привести пример случая, когда Вы решили какую-либо проблему инновационным способом
- Какова была проблема?
- Как возникла эта проблема?
- Кто еще был вовлечен? Какова была Ваша роль?
- Почему проблема была трудна для разрешения?
- Как Вы подошли к решению проблемы?
- Какие альтернативные варианты решения данной проблемы Вы рассматривали?
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
“ Сотрудник находит здравые и убедительные пути решения проблем, основанные на подробном анализе проблемы, а также на профессиональном опыте , интуиции и оценке сотрудника. ”
Как часто Вам приходится принимать решения при выполнении своих профессиональных обязанностей?
Какого рода решения Вы чаще всего принимаете?
Расскажите мне о Вашем недавнем бизнес решении, которые Вы приняли?
Можете ли Вы описать ситуацию? Почему она была трудной
Каков был результат?
Расскажите мне о ситуации, когда Вы находились под сильным давлением времени при принятии быстрого решения
5. Расскажите о ситуации, когда Вам приходилось принимать трудное решение
Можете описать ситуацию? Почему она была сложной?
Какие были временные ограничения при этом
Как Вы подошли к принятию решения?
Какова была Ваша специфичная ответственность?
Было ли у Вас достаточно информации для принятия решения? Как Вы использовали имеющуюся у Вас информацию?
Когда нужно было дать окончательный ответ?
Какие Вы рассматривали факторы и почему?
Какие возможные риски были вовлечены?
На сколько Вы были уверены в том, что принимаете правильное решение? Почему?
Каков был результат?
Какую обратную связь Вы получили после принятия данного решения?
Чтобы Вы сделали по-другому в процессе принятия данного решения?
ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА (1)
“ Стремится к высокому качеству работы, активен, инициативен и предприимчив Активно делится знаниями с другими.
1. Была ли у Вас возможность организовывать работу других людей?
С чего Вы начали этот процесс?
Как Вы контролировали процесс выполнения работ?
2. Как Вы расставляете приоритеты в Вашей работе / работе других людей?
3. Расскажите мне об успешном проекте / событии, которое Вы организовали
Опишите ситуацию
Какова была Ваша роль?
Кто еще был вовлечен?
Какую они играли роль?
Как была распределена работа/обязанности?
Какие были поставлены цели?
Какие были приоритеты?
Как принимались решения?
Как Вы распоряжались Вашим временем?
Какие были этапы?
Какие ресурсы были доступны?
С какими проблемами или трудностями Вы столкнулись?
Что Вы предприняли для преодоления этих трудностей?
Какие трудности Вы ожидали?
По каким критериям Вы оценивали результативность проекта?
Каков был результат?
4. Расскажите о проекте, которые Вы не закончили вовремя
Поясните Ваше непосредственное участие в проекте
Почему проект «затянулся»/возникли сложности?
Что Вы сделали для исправления ситуации?
Каков был результат?
ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА (2)
“ Стремится к высокому качеству работы, активен, инициативен и предприимчив , эффективно использует ресурсы для достижения результата. Активно делится знаниями с другими.
5. Можете ли Вы описать проект, в котором Вы принимали непосредственное участие/организовали, который при этом не только достиг поставленных целей, но и превзошел их
Почему он был успешным?
Что Вы делали?
На сколько важным был именно Ваш вклад в финальный успех проекта?
Каков был результат?
6. С какой из наиболее сложных задач Вы сталкивались в последнее время в Вашей работе?
С какими трудностями Вы должны были иметь дело?
Что Вы предприняли для их разрешения?
Каков был результат?
7. Можете ли привести пример ситуации, когда Вам приходилось решать несколько задач одновременно
Почему Вам необходимо было решать несколько задач одновременно, нежели по очередности?
Какие возникали при этом проблемы?
Как Вы справлялись с проблемами?
Каков был результат?
8. Расскажите мне о ситуации, когда Ваши изначальные планы впоследствии поменялись
Опишите ситуацию
Какие были цели?
Как Вы узнали/поняли, что планы нуждаются в пересмотре?
Что именно Вы сделали?
Какие изменения Вы произвели?
Каковы были последствия привнесенных изменений?
Как Вы определили, что перемена планов будет успешной?
Каков был результат?
9. Приведите пример недавней ситуации, когда Вы делились своими знаниями с коллегами
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
“Принимает и поддерживает изменения , конструктивно меняя устоявшееся положение дел; готов встать на защиту новых идей.Внедряет изменения и эффективно управляет ими при поддержке команды и проявляя лидерские качества.”
1. Расскажите о ситуации, в которой Вы принимали участие, когда приходилось менять направление действий в связи с новой поступившей Вам информацией?
Опишите ситуацию
Что способствовало внесению изменений направления действий?
Какие действия Вы предприняли?
Как быстро Вы предприняли эти действия?
Каков был результат?
2. Приведите пример, когда Вы нашли новый и лучший способ осуществления каких-либо действий?
Как у Вас возникла эта идея?
Почему Вы посчитали, что Ваша идея лучше?
Каков был риск?
Что Вы сделали, чтобы протестировать Вашу идею?
Кого Вы должны были убеждать?
Насколько велико было сопротивление?
Какие аргументы Вы приводили? Почему?
Что Вы предприняли для развития этой идеи?
Каков был результат?
МОТИВИРОВАТЬ/РАЗВИВАТЬ ЛЮДЕЙ
«Сотрудник создает такую атмосферу в команде, при которой с помощью активного процесса наставничества выявляются таланты и потенциал всех членов команды. Разделяет успех с коллегами. Поощряет и развивает тех, кто демонстрирует высокий потенциал »
- Реализация таланта каждого участника команды
- Поощрение и развитие сотрудников с высоким потенциалом
- Обучение/наставничество
- Планирование карьеры
1. Была ли у Вас возможность мотивировать других людей?
Как Вы устанавливали параметры успеха и обеспечивали их достижение другими сотрудниками?
2. Как Вы мотивировали людей для достижения оптимальных показателей их деятельности?
3. Расскажите о ситуации, когда Вам было трудно мотивировать одного из персонала
Что Вы предприняли?
Как вы это сделали?
На сколько успешным был Ваш подход?
Оглядываясь назад, чтобы Вы сделали по-другому?
4. Как Вы оцениваете деятельность Вашего персонала?
5. Какой Вы выбрали подход для представления обратной связи сотрудникам по результатам их работы?
6. Как Вы ведете себя с подчиненными, которые не достигают определенных результатов?
7. Как Вы решаете ошибки, допущенные другими сотрудниками?
РАБОТА В КОМАНДЕ
“ Cотрудник создает такую атмосферу в команде, при которой превалируют принцип “ Winning as One ” (“Выигрываем единой командой”) , взаимное уважение и командный дух . Общий вклад , преданность , надежность и взаимовыручка являются важными ценностями. Сотрудник чутко относится к различиям между людьми и стремится развивать отношения с коллегами из других отделов и территориальных представительств .”
1. Расскажите о ситуации, в которой Вы участвовали как член успешной команды.
Что в результате получилось?
Какую роль Вы играли в команде?
Почему Вы выполняли эту роль?
Какие навыки Вы применяли в работе?
Как Вы их преодолевали?
2. Приведите пример, когда Вы работали с другим человеком для содействия достижению целей какой-либо команды
Что в результате получилось?
Кто был этот человек, с которым Вы работали?
Что Вы сделали для содействия команде?
Почему Вы решили помочь ей?
Как Вы балансировали Ваши цели и цели другого человека?
Какие трудности Вы испытывали?
Как Вы их преодолевали?
3. Расскажите о ситуации, когда Вам было трудно развивать рабочие отношения с кем-либо из сотрудников
Опишите ситуацию. Какие были трудности?
Что Вы предприняли для попытки преодолеть их?
Почему Вы применили именно этот подход?
Какие еще подходы были возможны?
Каков был результат?
4. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда были вовлечены культурные различия/особенности при сотрудничестве с людьми
Опишите ситуацию
Какие культурные (другие) особенности Вы должны были принимать во внимание?
Что Вы предприняли и почему?
Каков был результат Ваших действий?
Какие альтернативные подходы были возможны в данной ситуации?
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ (1)
“
1. Какие у Вас были возможности (формально и неформально) выступать перед другими людьми?
Как Вы подготавливались к своему выступлению/речи?
Как прошла презентация?
На сколько Вы остались довольны Вашим выступлением?
Какую обратную связь Вы получил?
2. Чтобы отнесли к своим ключевым сильным сторонам/преимуществам при общении с другими людьми?
Приведите пример, демонстрирующий эти навыки/преимущества
Что, на Ваш взгляд, является наиболее сложным при общении?
3. Расскажите о ситуации, когда Вам приходилось менять стиль общения для адаптации к различным аудиториям?
С какими аудиториями Вам приходилось при этом общаться?
4. Приведите пример, когда созданный Вами документ был неправильно воспринят/интерпретирован.
Почему это случилось?
Какие это имело последствия (если таковые были)?
Как Вы исправили ситуацию?
Какой урок Вы извлекли из этой ситуации?
5. Что Вы предпринимаете для того, чтобы правильно поняли то, что Вы сказали и/или написали?
6. Можете ли Вы привести пример, когда Вы убеждали другого человека/других людей в Вашей точке зрения?
Опишите ситуацию
Почему они не хотели принимать Вашу позицию?
Что Вы предприняли для их убеждения?
Как они противостояли Вашему убеждению?
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ (2)
“ “Ясно выражает свои мысли, успешно убеждает других людей. Демонстрирует позитивный подход,
побуждает коллег к открытому выражению идей; эффективно взаимодействует с другими людьми, стремясь достичь наилучшего результата”.
7. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда Вы пытались представить новые способы решения каких-либо вопросов?
Опишите ситуацию
Каковы были преимущества использования нового подхода?
Каковы были недостатки применения нового подхода?
Что Вы предприняли для убеждения?
Как люди противостояли Вашему убеждению?
Что Вы сделали для преодоления сопротивления?
Как Вы поняли, что Ваше убеждение оказалось эффективным?
Какие другие подходы Вы могли бы использовать?
8. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда Вы делали формальную презентацию для оказания влияния на мнение людей
Опишите ситуацию
Каковы были цели?
Как Вы подготавливались к презентации?
Каково было самое значительно возражение/противостояние при этом?
Как Вы справлялись с этим возражением?
Какой был результат?
Как Вы поняли, что Ваша презентация оказалась эффективной при достижении Ваших целей?
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА СОБСТВЕННОЕ РАЗВИТИЕ
“Сотрудник осознает, что несет ответственность за собственное развитие, и стремится к постоянному обучению и развитию”.
1. Когда вы начали работать в должности ____________ каковы были Ваши основные цели?
Каковы они сейчас?
Как они изменились?
Что Вы предприняли для достижения этих целей?
Как Вы измеряете прогресс достижения поставленных целей?
На сколько близко Вы находитесь к реализации целей?
Что Вам необходимо делать для того, чтобы быть уверенным в достижении целей?
2. Расскажите о навыках/способностях, которые Вы пытались развивать за последние несколько лет
Почему Вы выбрали именно эти навыки/способности?
Что Вы предприняли для развития их?
Насколько Вы были успешны в их развитии?
3. Можете ли Вы привести пример, когда Вы активно стремились получить обратную связь на какие-либо Ваши действия
Опишите ситуацию
Почему Вы спрашивали об обратной связи
Как Вы спрашивали об боратной связи?
Какова была обратная связь?
Была ли она открытой и честной?
Была ли она полезной?
Что Вы сделали в ответ на полученную обратную связь?
4. Как Вы балансируете Вашу работу и «внерабочую» жизнь?
- Подбор и отбор, Оценка, Рынок труда, Адаптация
Надоело спрашивать, почему кандидат уволился с предыдущего места работы? А вот вам интервью по компетенциям - последовательно, по четырем группам вопросов и с примерами.
Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда - независимо от экономической ситуации, популярности удаленной работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остается лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?
Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:
- В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге - понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
- Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погруженность в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определенному виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
- В кейс-интервью (англ. case - случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
- При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определенными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям .
Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:
- Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);
- Задача , которая стояла перед ним (task);
- Действия , предпринятые кандидатом (action);
- Результат , итог ситуации (result).
Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR - S ituation, T ask, A ction, R esult.
Примечание . Существует похожая модель PARLA , сфокусированная на развитии:
- P roblem - проблема, сложность;
- A ctio№ - предпринятые действия;
- R esult - результат;
- L earned - полученный урок, сделанные выводы;
- A pplied - как впоследствии применялся этот опыт.
Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.
Вопросы о ситуации (S) - «Расскажите о ситуации, в которой…»
Четко определите, опыт решения каких задач вам интересен.
Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.
Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.
О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:
- Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
- Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
- Привлеченные вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
- Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.
Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тыс. рублей, а у другого - 10 миллионов.
Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаем, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.
Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).
Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:
Область | Компетенция | Примеры S-вопросов |
| Управление людьми | Наем | Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним. Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста. |
| Обучение на рабочем месте | Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчиненного какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла? Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчиненных на рабочем месте. Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчиненного. |
|
| Мотивация | Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи. Ваш подчиненный потерял интерес к работе. Расскажите об этом. |
|
| Оперативное руководство | Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ. Вспомните, как вы столкнулись с серьезной проблемой при постановке задач подчиненным. Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач. |
|
| Делегирование | Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчиненному. | |
| Личная эффективность | Расстановка приоритетов | Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом. Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться. |
| Принятие решений | Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода. Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным? Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение. |
|
| Продажи | Переговоры об условиях | Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались. Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку. |
| Холодные звонки | Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании. Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего? |
|
| Коммуникации | Командная работа | Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи. Когда вам было сложнее всего работать в команде? |
| Конфликтные ситуации | Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряженной? Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником. |
Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…».
Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.
Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не дает результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.
Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчиненным. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.
Вопросы о задаче (T) - «Какая задача перед вами стояла?»
Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил ее, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек - то минус.
Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.
T-вопросы ставятся в трех основных формулировках:
- Какая задача стояла перед вами?
- Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
- Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]
Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).
Вопросы о действиях (A) - «Что вы сделали?»
Конкретные действия кандидата - это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:
- Что именно вы сделали?
- С какими трудностями вы столкнулись?
- Что именно вы сказали?
Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.
| Отклонения в интервью | А-вопросы для уточнения | Нужный формат |
| Неконкретное описание действий: «Я убедил клиента» | Что именно вы сказали? Как аргументировали? | Описание конкретных действий кандидата: «Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold» |
| Обобщение: «Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента» | Какие доводы вы нашли в конкретном случае? Что вы сказали клиенту? |
|
| Кандидат рассказывает о «мы»-опыте: «Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился» | Что лично вы сделали? Что сделали именно вы, а не ваши коллеги? |
A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:
| Типы компетенций | Типичные A-вопросы |
|
Коммуникативные:
| Что вы сказали? Как он отреагировал? Что вы сделали после этого? Как вы это объяснили? Какие доводы вы привели? Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор? |
|
Интеллектуальные:
| Как вы принимали решение? Как вы собирали информацию? Какие еще были варианты? Что вы учитывали? Какие параметры вы сравнивали? Как? |
Вопросы о результате (R) - «Чем все закончилось?»
Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.
Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:
- Чем все закончилось?
- На этом все закончилось?
Если ответ кандидата - общий, в духе «все получилось», то можно уточнить:
- Какими были итоговые договоренности?
- В какой момент все было готово?
- Что именно сказал после этого клиент/ руководитель/ коллега?
Подведение итогов интервью
В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?
Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:
| Компетенция | Ситуации из опыта кандидата | Методы, которыми владеет кандидат | ||
| частота | какие ситуации | разнообразие методов | как именно | |
| Мотивирование подчиненных | ++ | Мотивация на ответственную работу без систематического контроля | + | Аргументирует перспективами карьерного роста. |
| Оперативное руководство удаленными подчиненными | +++ | Постановка и корректировка задач на оперативках Постановка индивидуальных задач | ++ | Проверяет понимание с помощью «протокола собрания». Совместно с подчиненными составляет план действий при постановке трудных задач. Учитывает уровень готовности. |
| Делегирование | + | Делегировалось наставничество над новичками | + | Выбор наставника был во многом случайным. Задачи ставились по SMART. Передача полномочий не проводилась. |
На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определенной позиции.
Примечание . Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.
Работа с персоналом
Хотите быть уверены, что на собеседование пришел настоящий профессионал? Проведите интервью по компетенциям. Даем примеры вопросов и практические советы для HR. С нами вы быстро подготовитесь к собеседованию и блестяще его проведете.
Из статьи вы узнаете:
Полезные материалы
Что такое собеседование по компетенциям
Интервью по компетенциям - разновидность собеседования. Оно основано на анализе уровня развития обязательных качеств специалиста, без которых выполнение должностных обязанностей затруднительно или невозможно. Во время интервью с помощью вопросов менеджер определяет деловые и личностные способности соискателя, а на основании ответов определяет его потенциальную эффективность.
По структуре собеседование состоит из блоков вопросов. Каждый их них направлен на определение степени проявления критериев, соответствующих конкретной должности. Количество вопросов варьируется - зависит от располагаемого времени, цели интервьюирования.
Примеры кейсов для оценки кандидатов по компетенциям
Собеседование по компетенциям незначительно отличается от обычного. Оно может сочетать в себе несколько разновидностей интервью. Его эффективность напрямую зависит от умений менеджера. Если руководитель не знает, как и какие вопросы задавать, не умеет анализировать ответы на них, лучше приглашать стороннего эксперта. В противном случае резко возрастает вероятность принять на работу сотрудника, который не справится с обязанностями.
Какие качества можно определить с помощью интервью по компетенциям
В ходе беседы задают вопросы, ответы на которые помогают дать оценку качеств человека, сделать прогноз поведенческих реакций в разных ситуациях. На основании анализа менеджер выбирает подходящего специалиста из числа соискателей.
С помощью интервью выявляют:
- лидерство;
- умение организовывать дела, планировать их;
- инициативность, способность принимать решения;
- коммуникативные навыки;
- стрессоустойчивость;
- аналитические способности;
- умение делегировать полномочия, работать в команде;
- многозадачность, деловую осведомленность;
- ориентацию на достижение цели;
- гибкость, умение приспосабливаться к любым ситуациям.
Какие качества удастся выявить - зависит от перечня вопросов, которые должны составляться на основе 7-10 компетенций. При их подготовке учитывайте уровень должности, требования к специалисту и т.д. Никогда не включайте провоцирующие вопросы, затрагивающие личную жизнь человека.
|
Пример Директор по персоналу Юрий дотошно подходил к отбору. Он любил проводить собеседование по компетенциям, вопросы для которого составлял самостоятельно. Юрий считал допустимым уточнять личную информацию, спрашивал: «Что вы выберите отдых с семьей или выйдите на работу, если не успеваете выполнить проект? », «Мешает семья карьерному росту? » и т.д. Большинство соискателей отказывались говорить на эти темы. Директор трактовал это как низкую стрессоустойчивость и слабую мотивацию, поэтому продолжал поиски работников. В итоге на подбор персонала затрачивалось много средств организации, но не было результата. |
Редакция сайта «Директор по персоналу» узнала у ваших коллег, личные вопросы на собеседовании - это нарушение этики или подстраховка .
Ирина Мягкова , бизнес-тренер, сертифицированный мастер и тренер NLP-программ, рассказывает, как проводить структурированное интервью по компетенциям .
В каких ситуациях проводят интервью по компетенциям
Как и когда проводить интервью - решать вам. Оно пригодно для отбора кандидатов на любую должность, но данный метод требует серьезных временных затрат на подготовку к нему, проведение, оценку результатов, а также высокой квалификации интервьюера.
Интервью применяют в следующих случаях:
- перед перемещением сотрудника на более высокую позицию;
- для оценки работающего персонала;
- при составлении рейтингов специалистов;
- чтобы планировать обучение кадров, развитие компании;
- в ходе грейдирования;
- в период комплектования временного штата, например, для выполнения проекта или сезонной работы.
Если в компанию часто требуются сотрудники, вы периодически перемещаете персонал, не забывайте время от времени менять вопросы или их формулировку. Связано это с тем, что информация может просочиться в открытые источники или распространиться в коллективе. Люди начнут готовиться к интервью, чтобы пройти его. В итоге вы примите ошибочное решение, что может повлиять на внутренние процессы организации.
Алгоритм подготовки и проведения собеседования по компетенциям
- Внимательно составьте профиль должности
Не только перечислите значимые компетенции, но и опишите их. Укажите обязательные и желательные должностные, профессиональные, лидерские, управленческие качества, требования к опыту работы и т.д. Если вы сомневаетесь, правильно ли вы составили , проверьте ее на наличие ошибок, опираясь на рекомендации экспертов «Системы кадр».
- Подготовьте план проведения собеседования
- Проведите первичный отбор
В ходе него внимательно изучите информацию о кандидатах. Старайтесь искать скрытый подтекст формулировок в резюме.
- Проведите интервью, соберите поведенческие примеры
Для этого задавайте заранее составленные вопросы. Анализируйте ответы в ходе собеседования, делайте пометки для себя. Чтобы не затягивать беседу, ставьте + и - напротив нужных качеств и навыков на бланке. После окончания интервью еще раз подумайте, действительно ли соискатель соответствует всем требованиям, насколько хорошо развиты навыки и качества.
Оценочный лист компетенций директора по персоналу
- Проанализируйте результаты и интерпретируйте данные
Чтобы , скрытых и явных мотивах, привлеките психолога или придерживайтесь рекомендаций, которые вы найдете в «Системе Кадры».
- Дайте обратную связь соискателю
Смело отказывайте тем, кто не подошел, не давая надежд, что решение может быть пересмотрено.
Примеры вопросов для интервью
Подбирайте вопросы, ответы на которые подразумевают приведение примеров из жизни. Они должны быть актуальными на данный момент. Не спрашивайте о том, на что можно сказать «да» или «нет». Побуждайте человека к диалогу, рассказу о собственных достижениях, умениях, результатах деятельности.
1. Ответственность
Вопросы помогут оценить, способен ли человек видеть вину в своих действиях, стремится ли к выполнению обязательств. Внимательно наблюдайте, как человек отвечает, нервничает или нет. Это позволит понять, лжет он или говорит правду. Примеры вопросов для выявления ответственности:
- Расскажите, какое важное поручение вам доверял прежний руководитель?
- Продемонстрируйте ситуацию, когда вы взяли на себя ответственность, но осознали, что переоценили возможности.
- Вспомните момент, когда не смогли достигнуть цели.
2. Мотивация сотрудников
Чтобы оценить, способен ли специалист помочь другому работнику справиться с ситуацией, дать мотивацию на плодотворную работу, управлять коллективом, задайте один из предложенных ниже вопросов:
- Расскажите случай, когда нужно было добиться от коллег большей отдачи.
- Расскажите, как и когда ваш подчиненный потерял интерес к работе.
3. Работа в команде
Представленные вопросы помогут определить способность оказывать помощь в команде, желание выдвигать идеи:
- Вспомните, каким образом вы объединились с сотрудниками для решения общей задачи.
- Расскажите ситуацию, когда вам было сложно работать в команде?
4. Ориентация на результат
Оценить способности ставить цели и добиваться их, несмотря препятствия, помогут следующие вопросы:
- Вспомните время, когда работа над проектом шла непродуктивно.
- Расскажите, когда именно вы ставили важную задачу и достигали цели, несмотря на препятствия.
- Считаете ли вы себя настойчивым?
- Расскажите, когда вам пригодилась настойчивость, целеустремленность, упертость.
5. Планирование и организация
Представленные вопросы позволяют выявить, умеет ли человек планировать дела, принимать организационные решения:
- Расскажите об опыте планирования и реализации задач или проектов.
- Расскажите, как рассчитывали бюджет проекта.
- Как организовали работу по реализации проекта?
- Возникали ли трудности, связанные с реализацией проекта?
★ Подготавливаясь к интервью по компетенциям, примеры вопросов и ответов поищите в свободном доступе, например, в интернете. Перефразируйте их или составьте другие подобного плана. Если не захотите проводить лишнюю работу, будьте готовы к получению шаблонных ответов.
★ Проводите собеседование по очереди с каждым соискателем. Если вы хотите тестировать нескольких людей, раздайте им листочки и ручки. Но учитывайте, что на написание развернутых ответов уйдет время, при этом будут упущены важные детали.
★ Проводите собеседование в спокойной обстановке. Не задавайте лишних вопросов, ждите, пока человек даст развернутый ответ. Ни в коем случае не оказывайте психологического давления!
★ Завершайте интервью по компетенциям на позитивной ноте, даже если вы точно знаете, что именно этот кандидат вам не подходит. Так вы избежите порчи репутации, негативных отзывов о вас и компании.
Проведение интервью по компетенциям – хороший метод, который может использовать любой кадровик для проверки знаний соискателя при его приеме на работу. Оценка компетенций методом интервью позволяет достаточно точно понять, насколько пригоден потенциальный сотрудник для конкретной вакансии, а также даёт возможность определить конкретные препятствия и проблемы, с которыми он может столкнуться на работе. Примеры вопросов и ответов для интервью по компетенциям пригодятся и соискателям, и работодателям.
Оценка компетенций методом интервью – что это такое
Прежде, чем рассматривать практические варианты организации оценки компетенций методом интервью, необходимо рассмотреть оба основных понятия, используемых в данном вопросе. Так, компетенцией считается определенный набор качеств, которыми должен обладать работник на конкретной должности. И прежде, чем приступать к оценке компетенций соискателя, необходимо первоначально разработать эти компетенции и определить, какие из них важны для конкретной должности.
Ключевых компетенций для должности не должно быть слишком много. Работодателю и сотрудникам отдела кадров следует ориентироваться исключительно на критично важные для исполнения рабочих задач компетенции, а не на те, которые будут влиять на деятельность лишь косвенно.
Метод интервью – это один из способов собеседования при приеме на работу, в рамках которого сотрудник или иное лицо, ответственное за , задает соискателю вопросы и принимает решение о принятии кандидата в штат или отказе ему в трудоустройстве в зависимости от конкретных ответов работника. Необходимо также понимать, что метод интервью дает возможность не только оценить прямую профессиональную пригодность соискателя, но также сразу понять некоторые особенности конкретного соискателя, что упростит дальнейшее управление персоналом.
Более подробно о том, что представляет собой , можно прочитать в отдельной статье. Далее же будут изложены непосредственно практические рекомендации по использованию интервью по компетенциям в отношении соискателей, с точными примерами конкретных вопросов и методиками оценки ответов.
Как провести интервью по компетенциям – основные принципы
Прежде, чем проводить с соискателями интервью по компетенциям, необходимо понимать основные принципы, в соответствии с которыми должен происходить данный процесс. Подобный метод отбора кандидатов имеет определенные особенности и недостатки, учитывать которые следует каждому кадровому специалисту. Последующие рекомендации помогут избежать возможных проблем и сделают подбор сотрудников куда более эффективным:
- Интервью по компетенциям – достаточно длительная процедура. Поэтому направлять на него необходимо только соискателей, которые уже соответствуют определенным критериям и являются подходящими кандидатами на трудоустройство после первичной оценки их резюме. Длительность интервью в среднем составляет около 30-60 минут.
- Оценка компетенций методом интервью требует от проводящего его специалиста определенных навыков, мотивации и заинтересованности. Применение сугубо стандартных тестов или даже анкетирования – намного менее эффективно, так как в их рамках соискатель может дать ответы, удобные для работодателя, а не отображающие действительность. А значит – интервьюер должен обладать определенным профессионализмом, чтобы дать оценку ответам интервьюируемого кандидата.
- Компетенции, необходимые для занятия определенной должности, а также сама методика их оценки, должны быть сформированы заранее. В том числе – и список основных вопросов, задаваемых соискателям в ходе собеседования. При наличии нескольких кандидатов, для максимально справедливого и эффективного отбора, им должны задаваться одинаковые вопросы.
- Итоговое решение должно приниматься по принципу наивысшей совокупной оценки компетенций, но также возможны определенные ограничения. Например – может предусматриваться прием соискателя на работу с наивысшим общим баллом по всем оцениваемым компетенциям, при условии, что ни в одной из них он не имеет оценки ниже 2 (для пятибалльной стандартной шкалы оценки компетенций).
Интервью по компетенциям – примеры вопросов и ответов
Используя готовые примеры вопросов и ответов для интервью по компетенциям, подобрать сотрудников любому кадровому специалисту будет намного проще. Однако необходимо понимать, что каждая из компетенций должна оцениваться отдельно – это позволит наиболее точно определить наличествующие у сотрудника качества и даст возможность легко структурировать оценку. Поэтому далее будут рассматриваться конкретные компетенции и примеры вопросов для интервью, как и расшифровка возможных ответов.
Одной из наиболее удобных методик в данном случае является система STAR. Расшифровывается она следующим образом:
- Situation (ситуация). Конкретные обстоятельства, с которыми столкнулся, сталкивался или может столкнуться соискатель.
- Task (задача). Какие конкретные задачи были или могли бы быть поставлены в рамках вышеозначенной ситуации перед кандидатом.
- Action (действие). Какие меры предпринял или мог бы предпринять кандидат для выполнения своих задач.
- Result (результат). Конечные результаты предпринятых соискателем мер.
Даже негативный результат не всегда означает неэффективность сотрудника или отсутствие у него необходимо компетенции. Эта методика позволяет оценить именно личные характеристики будущего работника, с учетом дополнительных факторов. Так, если работник активно предпринимал действия, но из-за неэффективного руководства или иных объективных причин – не добился желаемого результата, он всё равно будет намного перспективнее, чем соискатель, получивший желаемый результат при выполнении задачи, но не приложивший никаких личных усилий для её достижения.
Аналитическое мышление – примеры вопросов для интервью по компетенции
Данная компетенция имеет большое значение как для лиц, претендующих на должности руководителей, так и для специалистов, занятых в таких сферах деятельности, как программирование. Оценить эту компетенцию можно на интервью при помощи следующих примеров вопросов:
- Приведите пример ситуации, в которой вы смогли выполнить задачу при недостатке сведений или полномочий. Как именно вы справились с проблемой?
- Опишите ваше неверное решение. В чем вы совершали ошибки? Какие были у них последствия? Что можно было бы сделать, чтобы их избежать?
- Приведите пример ваших ежедневных задач. Как именно вы подходите к их решению? Что вы делаете для быстрого достижения результата?
- Анализируете ли вы ваши преимущества и недостатки, как специалиста? Как именно? Что вы делаете, для изменения ситуации? Как вы видите свое развитие в рамках профессии?
При оценке ответов на данные вопросы, необходимо смотреть именно на действия работника в данных ситуациях с точки зрения аналитического мышления. Так, если сотрудник хорошо понимает свои преимущества и недостатки, может привести конкретные примеры своих действий и точно описывает конкретные ситуации – это позитивные факторы. К негативным можно отнести слишком большое количество расплывчатых формулировок ответов, недостаточность сведений в ответах работника.
Инициативность – вопросы и ответы для интервью по оценке этой компетенции
Во многих случаях, например – при занятии творческой должности или руководящей, либо работе в отделе изысканий, инициативность является одной из важнейших компетенций. В то же время, чрезмерная инициативность может не приветствоваться в некоторых предприятиях на определенных должностях. Поэтому оценивать эту характеристику следует далеко не в каждом случае, в зависимости от политики предприятия и отношения к сотруднику. Хорошими вопросами для оценки такой компетенции, как инициативность будут следующие:
Оценивая ответы кандидата на вопросы в интервью, касающиеся инициативности, необходимо в первую очередь обращать внимание на то, как много решений предлагал работник, как подробно он их описывал, и какие конкретные действия предпринимал для их внедрения. Формулировки также должны быть достаточно четкими, а не расплывчатыми и демонстрировать личную причастность соискателя к достижению определенных результатов и заинтересованность в них.
Коммуникабельность – примеры вопросов и ответов для интервью по компетенции
Для должностей, предусматривающих регулярное общение с клиентами или большой объем контактов с коллегами внутри предприятия и решение организационных и оперативных задач, одним из важнейших личностных качеств можно назвать коммуникабельность. Оценка такой компетенции, как коммуникабельность, может быть проведена на интервью при помощи последующих примеров вопросов:
- Приведите пример решения вами какой-то конфликтной ситуации. Чем был обусловлен конфликт? Что вы сделали для его устранения? Какие у этого были долговременные последствия?
- Назовите наиболее отталкивающие черты характера клиента или коллеги? Почему они вызывают у вас дискомфорт? Как вы боретесь с ним?
- Какие аргументы лучше всего применять в общении с собеседником? Приведите пример их применения. Что вы делаете, если они не работают?
- Опишите ситуацию, когда вы были не поняты собеседником. Из-за чего это произошло? Как вы пытались донести информацию? Каковы были результаты?
Оценивать коммуникабельность, как компетенцию соискателя в ходе интервью следует не только по прямым ответам на задаваемые вопросы. Это – та личностная характеристика сотрудника, которая может быть оценена и по косвенным критериям. Так, интервьюер должен обратить внимание на четкость речи соискателя, его состояние, манеру речи, внимательность к собеседнику. В ответах необходимо ориентироваться на качество самих описаний и уважительность или неуважительность отношения к рассматриваемым в рамках примеров людям.
Обязательно следует рассматривать кандидатов по этой компетенции не только с точки зрения общей оценки, но и применительно к конкретному коллективу, в который они будут трудоустраиваться.
Командная работа – вопросы для оценки компетенции
Во многих сферах деятельности большое значение имеет командная работа. В первую очередь, умение работать в команде важно для специалистов. Оценивать данную компетенцию у руководителей также стоит, но не в каждом случае – подобрать идеального руководителя можно и при помощи оценки иных, более предметных компетенций. Для оценки такой компетенции, как командная работа, подойдет следующий перечень вопросов:
- Опишите команду на своей прошлой работе. Кто в ней вызывал вашу симпатию, а кто – антипатию? Почему? Что вы сделали как целая команда? Какие в команде были ваши функции?
- Приведите пример, когда конфликт в команде мешал общей цели. Из-за чего он возник? Что вы сделали для его решения? Какие были последствия конфликта?
- Опишите ситуацию, когда ваши интересы противоречили интересам команды. Что вы сделали в этой ситуации? Как повлияла она на вас? К чему привели такие обстоятельства?
- Что вы предпринимали для формирования команды и командного духа? Какие действия вы делали сугубо на благо коллектива? К чему они привели?
В данной ситуации, оценивая ответы на интервью по компетенции «командная работа», интервьюеру следует ориентироваться в первую очередь на то, чьи интересы ставит работник выше – личные цели или цели команды. При этом необходимо требовать наиболее расширенных ответов, а не общих формулировок. Если соискатель не оценивает негативные аспекты, не даёт им оценку или говорит, что их не было – то это верный признак его некомпетентности или стремления дать ответ, который будет устраивать работодателя, а не являться истиной.
Креативность и творческое мышление – оценка компетенции на интервью с примерами вопросов
В некоторых сферах деятельности, основным качеством работника, необходимым для работодателя, может выступать креативность и творческое мышление. При этом оно может считаться важным даже для представителей профессий, которые никак напрямую не связаны непосредственно с творчеством – например, для программистов, маркетологов или руководителей на ответственных должностях. Оценить компетенцию работника в творческом мышлении и креативности помогут следующие вопросы для интервью:
- Какие у вас есть хобби? Почему именно такие? Чего вы в них достигли? Как оценивают ваше занятие другие люди?
- Назовите самую необычную проблему, которую вам приходилось решать. Как вы пришли к такому решению? Каков был результат?
- Назовите вашу идею, которая была отвергнута коллегами и руководством. Как вы её продвигали? Почему это произошло? Отказались ли вы от неё? Пробовали ли вы её переработать?
- Что вас вдохновляет? Можете привести конкретный пример из жизни в виде события или ситуации, которые вдохновили вас больше всего? Вдохновляетесь ли вы ими до сих пор?
В ответах по теме компетенции креативности и творческого мышления необходимо, чтобы интервьюер ориентировался не только на сами ответы, но и на то, как отвечает кандидат. Например, человек с хорошо развитым творческим мышлением часто может использовать в своей речи более широкий спектр слов, придающих яркую и эмоциональную окраску. Сухая же и односложная речь свидетельствует либо о низкой компетенции работника в этом вопросе, либо о слабой мотивации соискателя.
Умение брать ответственность – примеры ответов и вопросов для собеседования
Работник, обладающий широкими полномочиями и возможностями, в особенности – руководитель, должен быть не просто ответственным сотрудником. Он также должен принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность. Оценка компетенции умения принимать решения и брать на себя ответственность может проводиться как методом интервью, так и более сложными психологическими . Примеры вопросов могут выглядеть следующим образом:
Оценивая эту компетенцию, интервьюер должен понимать, что слишком высокая оценка в данном случае может также свидетельствовать о том, что кандидат склонен к рискам или является чересчур самоуверенным. На некоторых должностях подобные качества могут являться положительными, в других же случаях – отрицательными, хотя их отсутствие однозначно будет свидетельствовать о стремлении сотрудника избежать проблемы, вместо того, чтобы находить её решение.
Лидерские качества – оценка компетенции с примерами вопросов
Каждый руководитель должен обладать определенными лидерскими качествами, однако они важны не только для представителей менеджмента. Так, отраслями, в которых они являются крайне актуальными, можно назвать педагогику и обучение, работу с детьми и шоу-бизнес. Вопросы для оценки компетенций по лидерству на интервью:
- Приведите пример вашего решения, которое однозначно было поддержано окружающими. Из-за чего вы получили такую поддержку? Какие были результаты от внедрения решения?
- Как часто вы давали указания равным по статусу коллегам? Насколько охотно они их выполняли? Как вы думаете, почему?
- Приведите пример неэффективного лидера? Почему вы считаете его неэффективным? Что бы вы сделали на его месте?
- Каким статусом вы гордитесь? Как вы его добились? Что давал вам этот статус?
Оценивая такую компетенцию, как лидерство, необходимо стараться получить возможность проверить ответы соискателя. Хорошим бонусом будет наличие рекомендаций от коллектива и прошлого работодателя или публикаций в различных средствах массовой информации. Как и в случае с коммуникабельностью, необходимо понимать, насколько этот кандидат будет подходить психологически к конкретному коллективу или виду деятельности.
Лояльность к компании – вопросы для интервью по компетенции
Если работодатель планирует привлечь работника с большими перспективами в планировании карьеры и на должность с нежелательными показателями текучести кадров, ему необходимо оценить соискателя к компании и уровень его стабильности. Оценка такой компетенции, как лояльность, может быть проведена при помощи следующих примеров вопросов на интервью:
- Что стало причиной вашего увольнения с прошлого места работы? Вы хотели бы остаться на предыдущем рабочем месте? Что нужно было бы сделать, чтобы вы продолжили там работать?
- Какие свои перспективы вы видите на новой работе? Что может стать толчком для увольнения? Можно ли этого избежать?
- Опишите ситуацию, в которой ценности компании противоречат вашим личным ценностям. Как вы бы в ней поступили? Почему?
- Каковы ваши действия при получении предложения от другого работодателя? В каких случаях вы от него откажетесь?
При оценке такой компетентности, как лояльность, любые варианты ответов, связанные с сугубо монетарной мотивацией, однозначно свидетельствуют о низком уровне рассматриваемой компетенции. По-настоящему лояльный работник остаётся на своем рабочем месте не только из-за материальных стимулов.
Стрессоустойчивость – какие нужны вопросы, чтобы оценить эту компетенцию
Во многих отраслях деятельности, в первую очередь – при работе с большими объемами или с нерегулярной нагрузкой, от сотрудников требуется умение сохранять самообладание вне зависимости от тяжести обстоятельств. Поэтому, если работа будет сопряжена с подобными негативными факторами, при трудоустройстве обязательно необходимо задать следующие примеры вопросов для оценки такой компетенции, как стрессоустойчивость:
- Приведите пример ситуации, которая выводит вас из себя. Что вы делаете в таком случае? Можете ли вы пересилить негативные эмоции? Каковы последствия вашего стресса?
- Опишите, что вы делаете, чтобы справиться с нагрузкой. Почему это вам помогает? Были ли случаи, когда этот метод не сработал?
- Расскажите о ситуации, в которой вы сохранили самообладание, когда другие не могли этого сделать. Что именно вы сделали для этого? Чем это закончилось для вас, и для тех, кто поддался чувствам?
- Испытывали ли вы стресс при проведении этого интервью? Почему? Что смутило вас больше всего, а что не вызвало негативной реакции?
При получении ответов во время оценки компетенции по стрессоустойчивости, необходимо также учитывать специфику будущей деятельности. Так, если соискатель претендует на должность оператора опасных механизмов, стресс, который он испытывает при общении с большим количеством людей, не будет считаться негативным показателем и влиять на критерии оценивания.
Сейчас дополнительной методикой для проверки стрессоустойчивости кандидата является стресс-собеседование. Однако она имеет достаточно смешанные отзывы и может подойти далеко не в каждом случае.
Обучаемость – как оценить компетенцию на интервью
Во многих аспектах деятельности, особенно если специфика работы субъекта хозяйствования напрямую является крайне узкой, важной характеристикой для соискателя является его способность к обучению и саморазвитию. Кроме этого, оценивать данную компетенцию в обязательном порядке стоит у соискателей, которые впервые устраиваются на работу – провести подобную проверку помогут следующие примеры вопросов на интервью:
Интервьюеру, рассматривающему ответы на вопросы по компетенции обучаемости, в первую очередь следует обращать внимание не на уже имеющиеся у сотрудника знания, а непосредственно на то, как он был заинтересован в их получении, и как он видит свои перспективы в будущем. Также, следует обратить внимание и на специфику самой отрасли – в некоторых направлениях деятельности самообразование является менее эффективным, чем в иных.
Как можно понять из перечня вышеприведенных вопросов и ответов для интервью по компетенциям, практически все они посвящены именно личностным качествам потенциальных сотрудников. Однако помимо непосредственно личных качеств, крайне важно проводить и оценку профессиональной компетенции соискателя, его фактических знаний и умений в конкретном виде деятельности, опыта работы. И решить данный вопрос непосредственно кадровому работнику может быть достаточно сложно.
Однако оценка профессиональной компетенции на интервью может обеспечиваться за счет использования знаний иных работников предприятия. Так, руководитель подразделения, в которое набирается работник, может составить свой перечень важных вопросов для оценки компетенции с описанием правильных и неправильных возможных ответов работника. Кроме этого, хорошим вариантом будет фиксация ответов на интервью и их последующее направление непосредственному будущему руководителю соискателя для принятия решения именно им – это позволит избежать ошибок, связанных с недостаточностью знаний кадрового специалиста в определенной сфере.
Соответственно, предоставить общие и универсальные вопросы и примеры ответов для оценки компетенций в рамках профессиональных качеств работника фактически невозможно. Но даже применение оценки сугубо личностных характеристик соискателя может значительно сузить перечень возможных кандидатов и обеспечить реализацию трудоустройства по методу воронки в кадровом деле.
Проведение отдельной оценки профессиональных качеств, может являться весьма удобным решением, позволяющим нивелировать возможную предвзятость работника отдела кадров и улучшить общее качество подбора персонала.
Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы?
Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?
Поведенческое интервью (интервью по компетенциям) применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе структурированного интервью по компетенциям рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП)
из опыта кандидата. Ниже приводится оценка по компетенциям, пример. Из каждого такого становятся ясны:
- Ситуация , с которой кандидат столкнулся (Situation);
- Задача , которая стояла перед ним (Task);
- Действия , предпринятые кандидатом (Action);
- Результат , итог ситуации (Result).
Краткий алгоритм на примере интервью по компетенциям:
- ПОДГОТОВКА.
Перед структурированным интервью по компетенциям изучите компетенции, которые оцениваются, и вопросы из интервью по компетенциям. - УСТАНОВКА КОНТАКТА
Интервью по методу STAR начинается с вводной части, целью которой является объяснение интервьюируемому целей и регламента предстоящего диалога, а также установление контакта. - ПОЛУЧЕНИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ПРИМЕРОВ.
Поведенческий пример получен, когда у нас складывается «мини-фильм» происходящего.
Описание должно соответствовать принципу STAR (поведенческие примеры также называют star-примерами):
S (situation) - ситуация. Каков был общий контекст?
T (target) - цель. Какую цель перед собой ставил интервьюируемый?
A (action) - действие. Что конкретно он сделал?
R (result) - результат. К чему это привело?
Как правило, оцениваемый редко ведет рассказ по принципу STAR. Поэтому понадобятся уточняющие вопросы в рамках структурированного интервью по компетенциям:
- Подождите, Вы говорите, что «оптимизировали маршруты». А каковы они был первоначально?
- Какую цель Вы перед собой ставили? Кому принадлежала идея оптимизации?
- С чего Вы начали? Был ли у Вас план действий? С какими сложностями столкнулись?
- Какие конкретные результаты были получены по итогам оптимизации? Как правило, хороший STAR-пример дает информацию сразу по нескольким компетенциям (и по многим индикаторам).
Приведенные ниже вопросы можно использовать в качестве опросника, при проведении структурированного интервью по компетенциям по методу STAR.
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «АНАЛИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ»
- Какие цели Вы ставите для себя на ближайший год? Насколько эти цели сложны для Вас? Какие трудности Вы можете предвидеть? Что может помешать реализации Ваших планов?
- Приведите пример, когда Вы не полностью справились с поставленной задачей. В чем причина произошедшего?
- Расскажите о тех решениях, которые Вы принимаете в ежедневной практике? Приведите пример решения, которое Вы принимали не так давно. Насколько самостоятельно Вы приняли это решение? С кем Вы обсуждали это решение?
- Приведите пример Вашего решения, которое оказалось неверным. Каковы были последствия? В чем Вы видите причину того, что Вы приняли неверное решение? Изменили бы Вы что-нибудь в своих действиях, если бы оказались в подобной ситуации снова?
- Приведите пример ситуации, когда Вам удалось успешно выполнить какую-либо сложную или срочную работу вопреки имеющимся помехам (недостаток времени, информации, невыполнение задач другими сотрудниками). За счет чего Вы добились успеха? Что помогло Вам в решении возникших проблем?
- Были ли в Вашей деятельности ситуации неуспеха (не достижение целей)? Приведите пример подобной ситуации. Как вы действовали. Что предпринимали? Что Вам помешало? В чем была причина неуспеха?
- В чем состоят факторы успеха Вашей деятельности?
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ»
- Опишите ситуацию, когда Вам не удалось достичь поставленной цели в профессиональной деятельности? В чем причины неуспеха?
- За счет каких собственных качеств Вы. Как правило, достигаете намеченной цели?
- Что Вас может «выбить из колеи», когда Вы работаете над реализацией цели? Пример?
- Что может Вам помочь и ускорить работу над достижением поставленной цели в работе? В личной жизни?
- На что Вы можете пойти при достижении личной цели?
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛОЯЛЬНОСТЬ К ОРГАНИЗАЦИИ»
- Опишите идеального работодателя?
- Как Вы относитесь к корпоративным ценностям нашей компании?
- Как Вы будете поступать, если Ваши цели будут противоречить целям компании?
- Что Вы привносите в нашу компанию? Что компания даёт Вам?
- Расскажите, какие профессиональные мотивы движут Вами?
- Что Вы будете делать, если посчитаете, что компания вас обманывает или манипулирует?
- Как поступите, если Вам сделает предложение о работе наш конкурент на более выгодных условиях?
- Опишите ситуации, когда Вы задумывались о смене места работы?
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «СТРЕССОУСТОЙЧИВОСТЬ»
- Что Вас может вывести из уравновешенного состояния? Приведите пример последнего Вашего стресса на работе?
- Как Вы возвращаете себя к устойчивому состоянию? Почему именно это вам помогает?
- Почему, на Ваш взгляд, люди курят или употребляют алкоголь, находясь в стрессовой ситуации?
- Что Вы будете делать, если видите, что близкий Вам человек находятся в эмоциональном напряжении?
- Сегодня на оценке Вы испытывали стресс?
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛИЧНАЯ АКТИВНОСТЬ И КРЕАТИВНОСТЬ»
- Расскажите, при какой системе управления, вам наиболее комфортно работать?
- Считаете ли себя ленивым человеком? Обоснуйте свой ответ конкретными примерами из жизни?
- На ваш взгляд, в Вашей профессии творческий подход к делу обязателен? Обоснуйте свой ответ?
- Какое у Вас хобби? Почему именно оно?
- Перечислите 2-3 последние инициативы, которые Вы проявили на своей работе?
- Какие «рационализаторские» предложения Вы выдвигали на своей работе?
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ»
- Расскажите на конкретном примере о том, как Вы готовитесь к важным встречам. Что Вы делаете для того, чтобы доходчиво донести свои идеи до собеседников/клиентов?
- Приходилось ли Вам отстаивать свои идеи перед руководством, коллегами? Как Вы это делали? Приведите пример.
- Сталкивались ли Вы когда-либо с ситуациями недопонимания со стороны коллег, руководства. Приведите пример. В чем на ваш взгляд была причина того, что Вас недопоняли? Как Вы действовали? Чем разрешилась ситуация?
- Кого бы Вы назвали «трудным» в общении человеком? Приведите пример (без имен). Опишите какой-нибудь случай взаимодействия с этим человеком. Что было для Вас особенно сложным? Какова была Ваша цель, цель Вашего собеседника? Как Вы поняли, что у него такие интересы? Чем все закончилось?
- Какого рода аргументы на Ваш взгляд оказывают наибольшее воздействие на собеседника/клиента? Приведите пример ситуации, когда «аргументы не действовали»? Что вы делали? Чем завершилась ситуация.
- В каких ситуациях общения Вы чувствуете себя неуверенно, испытываете дискомфорт?
Косвенный замер: во время интервью необходимо обратить внимание, насколько оцениваемый внимателен к Вашим вопросам. Дослушивает ли он вопросы, перебивает ли и т.д.
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ»
- Вы считаете себя конфликтным человеком? Почему?
- Приведите пример Вашего последнего конфликта на работе? Что Вы предпринимали, чтобы выйти из него?
- На Ваш взгляд, что Вам необходимо иметь (личностные качества), чтобы выйти из конфликта победителем? (Данный вопрос - ловушка, т.к. идеальный способ выхода из конфликта - это тактика «победитель-победитель»)
- Что, как правило, является источником большинства межличностных конфликтов?
- Вы считаете себя эгоистом? Обоснуйте свой ответ реальными примерами из Вашей жизни?
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УМЕНИЕ РАБОТАТЬ В КОМАНДЕ»
- Кого Вы можете назвать своей командой? Что Вы, как член команды, делаете для того, чтобы работа команды была эффективной? Приведите пример.
- Приведите пример того, как Вы работали над решением общей командной задачи. Как было организовано взаимодействие? Какие функции в команде Вы выполняли? Какие сложности возникали в процессе совместной работе? Какие действия Вы предпринимали для их разрешения? Каков был результат?
- Бывает ли так, что Ваши интересы вступают в противоречие с интересами вашей команды? Опишите такую ситуацию. Какова была Ваша цель? Как Вы действовали? Каким образом разрешилась ситуация?
- Бывает ли так, что коллеги обращаются к Вам за помощью? Как Вы поступаете? Приведите пример. Как это отражается на Вашей собственной деятельности?
- Что для Вас «командный дух» и что Вы предпринимаете для его поддержания и укрепления в своей команде? Расскажите на примере конкретных действий.
- Бывало ли так, что к Вам обращались за помощью в урегулировании конфликта, спорного вопроса Ваши коллеги? Приведите пример такой ситуации. Что Вы предприняли? Чем разрешилась ситуация? За счет чего удалось найти выход, решение?
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛИДЕРСТВО»
- Считаете ли Вы себя лидером при командной работе? Почему? Приведите пример из сегодняшних упражнений?
- За счет каких качеств Вы добиваетесь лидерской позиции?
- Какие качества Вам необходимо развивать, чтобы стать лидером?
- Приведите пример из Вашей профессиональной деятельности, когда Вы были в роли лидера?
- Что Вы делаете, чтобы выполнять роль лидера?
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ ИСПОЛНЕНИЕМ»
- Опишите конкретную профессиональную ситуацию, когда Вы делегировали своему подчиненному определенное задание?
- Каков алгоритм правильного поручения своему подчиненному?
- Расскажите, как правильно организовать контроль выполнения поручения своим подчиненным?
- Как правильно и эффективно мотивировать своего подчиненного на выполнение определенного задания? Как профессиональные мотивы преобладают у Ваших подчиненных? У Вас лично?
- Расскажите, какие способы нематериальной мотивации подчиненных Вы знаете и используете в своей профессиональной деятельности?
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И УМЕНИЕ БРАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»
- Что для Вас означает термин «управленческая ответственность»?
- Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вы несли ответственность за принятое Вами управленческое решение?
- Приведите пример из Вашей жизни, когда Вы несли управленческую ответственность за неправильные действия своих подчиненных?
- Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вам трудно и сложно давалось принятие управленческого решения?
- Расскажите, какие личностные качества помогаю принимать эффективные управленческие решения и нести в дальнейшем за это персональную ответственность? Какие качества из перечисленных, свойственны Вам лично, а какие нет?
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «НАСТАВНИЧЕСТВО»
- Приведите конкретный пример из Вашей профессиональной деятельности, когда Вы осуществляли наставничество?
- Какова связь, на Ваш взгляд, между процедурами наставничества и адаптации?
- Расскажите, каким образом построить/модернизировать систему наставничества в компании?
- Какими личностными качествами должен обладать эффективный наставник?
- Какие, из перечисленных Вами качеств, свойственны Вам, а какие нет?
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ОБУЧАЕМОСТЬ И САМОРАЗВИТИЕ»
- Расскажите, какие Ваши профессиональные качества и личностные характеристики развиты сильно? Приведите конкретные примеры? Почему у Вас развиты именно эти качества? Что для этого Вы делаете?
- Расскажите, какие качества у Вас развиты недостаточно? Приведите конкретные примеры?
- Что читали вы в последнее время? Почему именно эту литературу?
- Планируете ли Вы повышать свою квалификацию? Чему именно планируете обучаться?
- Если бы у Вас была возможность, то какое высшее образование Вы бы сейчас получили? Почему?
- Кем себя видите через 3 года и 7 лет? Почему?
Структурированное интервью оценки по компетенциям (пример выше) применимо для кандидатов из любой сферы деятельности.
Или разработку опросников структурированного интервью по компетенциям по методу Star для вашей компании вы можете в соответствующем каталоге или написав сообщение автору статьи.
